Hoe je de bedrijfsvoering in control krijgt – in 12 stappen

Iemand vroeg me: Hoe doe je dat eigenlijk? Je bedrijfsvoering in control krijgen?

Een simpele vraag.

Het antwoord is niet zo eenvoudig.

Waarom is dat zo moeilijk?

Drie redenen.

Kijk eerst eens maar ‘s mee met de definitie van bedrijfsvoering:

Bedrijfsvoering is het organiseren, besturen, uitvoeren en beheersen van alle primaire, sturende en ondersteunende processen, met als doel zoveel mogelijk waarde toe te voegen.

Dat gaat zo’n beetje over je hele bedrijf.

Maar ik heb ook andere definities gezien

Dat kan. Het begrip bedrijfsvoering wordt ook gebruikt voor:

• Alleen het sturen en beheersen. Bedrijfsvoering is dan gelijk aan: management.
• Alleen de sturende en ondersteunende processen. Dus niet het primaire proces.
• Alleen de kenmerken die worden samengevat als PIOFACH: personeel, informatie, organisatie, financiën, algemene zaken, communicatie en huisvesting.
• De manier waarop een bedrijf wordt geleid.
• De afdeling waarin sturende en ondersteunende taken zijn samengebracht.

TIP : Is in jouw bedrijf duidelijk wat jullie met bedrijfsvoering bedoelen? Zo nee, doe dat alsnog. Het kan veel verwarring voorkomen.

En wat is de tweede reden dat je bedrijfsvoering in control krijgen nog niet zo gemakkelijk is?

Dat komt door de woordjes ‘in control’. Die zijn nogal vaag. Aan de ene kant gaat het om beheersing – dus over feiten die aantonen dat het goed loopt. Maar uiteindelijk gaat het om vertrouwen. Zeg maar: een gevoel, een intuïtie dat het goed zit.

Die twee hangen met elkaar samen natuurlijk. Als de feiten steeds opnieuw aantonen dat de bedrijfsvoering goed loopt, groeit het vertrouwen. Als er meer vertrouwen is, wordt er minder om informatie gevraagd.

Maar soms zit er een groot gat tussen intuïtie en feiten. Als bij elke volgende data-analyse nieuwe vragen worden gesteld, helpen antwoorden vaak niet meer om vertrouwen te krijgen. Het is dan beter om eerst te kijken waar het wantrouwen vandaan komt.

En de derde reden?

Bedrijfsvoering is ingewikkeld. Het is een samenspel van:

• processen,
• de mensen die ze uitvoeren,
• de systemen die mensen en processen ondersteunen,
• de doelen die je daarmee wilt bereiken,
• de omgeving die heel verschillende dingen vraagt.

Voorbeelden van dat samenspel:

• Als je aan je klanten (omgeving) maatwerk (doelen) wilt leveren, vraagt dat professionele medewerkers (mensen). Zij kunnen maatwerk alleen leveren als je in processen ruimte inbouwt zodat ze zelf kunnen beslissen.
• Een strak, efficiënt proces is heel goed te automatiseren, maatwerk vraagt om een andere systeembenadering, zoals zaakgericht werken.
• Mensen zullen altijd moeten voldoen aan wet- en regelgeving en rekening moeten houden met het externe toezicht (omgeving; doelen in de vorm van kaders). Waar je dat kunt waarborgen in processen en systemen zul je dat zoveel mogelijk doen. Maar vlak de menselijke factor niet uit.

Oké, dat begrijp ik – en nu?

Dat hangt af van wat je wilt bereiken. Welke van de twee volgende situaties geldt voor jou?

1. Je denkt dat je bedrijfsvoering in control is en wilt het zeker weten en aantonen;
2. Je hebt een probleem.

Situatie 1.  Je bent in control, maar je wilt (of moet) het zeker weten en aantonen

Dat betekent: onderzoek doen om de volgende vraag te beantwoorden:

• In hoeverre is er vertrouwen,
• Onderbouwd met feitelijke waarnemingen, dat
• Het organiseren, besturen, uitvoeren en beheersen,
• Van alle primaire, sturende en ondersteunende processen,
• In samenhang,
• Optimaal verloopt,
• Uitgaande van de omstandigheden in de omgeving en de gestelde doelen,
• En dat resulteert in zoveel mogelijk waarde?

Laten we de onderdelen even stuk voor stuk bekijken, in een handige volgorde.

Processen

Met een helder processchema of -overzicht, maak je duidelijk wat je doet en dus wat je te onderzoeken hebt. Als je nog geen processchema hebt, kun je dat zelf maken – bijv. op basis van de value chain van Porter. Oorspronkelijk bevat het termen uit de maakindustrie, maar er zijn versies ontwikkeld voor bijv. de zorg. Het sterke van dat model is dat het:

• Overzicht geeft;
• Is gericht is op waarde creëren – processen zijn geen doel op zich;
• De volgtijdelijkheid van processen in beeld brengt;
• Een zekere hiërarchie kent: er zijn primaire, sturende en ondersteunende processen;
• De mogelijkheid geeft in te zoomen op een specifiek proces, waarna je weer kunt uitzoomen om de samenhang met andere te bekijken.

TIP: maak je een procesmodel, begin dan niet opnieuw, maar gebruik een referentiemodel voor jouw sector als basis. Ze zijn er voor de care, voor ziekenhuizen, voor de GGZ, voor GGD’s, voor woningcorporaties, gemeenten en vele andere organisaties in het publieke domein.

Wat is waarde? En wat is optimaal?

Deze vragen gaan over meten. Gebruik de volgende vragen als leidraad:

• Wat is de waarde die je creëert als organisatie, met name maatschappelijke impact en klantwaarde.
• Wat is de tastbare ‘output’ van je bedrijf? Hoeveel cliënten heb je, welke producten en diensten nemen ze af, welke nieuwe activiteiten heb je ontwikkeld, etc. etc.? In hoeverre draagt die ‘output’ ook bij in de impact die je wilt maken?
• Verlopen de processen optimaal? Wat zijn doorlooptijden, welke fouten zie je steeds terugkomen en hoeveel tijd kost het om die te herstellen? Wat zijn de oorzaken? Kortom: lever je de ‘output’ op een effectieve en efficiënte manier?
• Wat zijn de risico’s en worden die beheerst?
• Hoe liggen al deze waarden ten opzichte van andere organisaties, in je eigen branche en in andere sectoren? Kijk bijv. naar bestaande benchmarks zoals die van Actiz voor de VVT en die van Aedes voor woningcorporaties. Er zijn ook commerciële bedrijven zoals Berenschot, dat al jaren breed de overhead meet.

Meten is weten, maar meten heeft ook bezwaren

• Je meet vaak waar je gegevens over hebt of waar je wettelijk toe verplicht bent. Daardoor ligt de nadruk vaak op financiële prestaties en wettelijk verplichte kwaliteitsindicatoren, terwijl die niet meer dan een randvoorwaarde zijn. Wat is de werkelijke waarde die je levert?
• Output (aantal cliënten, deelname aan activiteiten, etc.) is beter te meten dan de maatschappelijke waarde. Draagt die ook werkelijk bij in de impact die je wilt maken?
• De nadruk ligt vaak op kwantitatieve informatie: tabellen en grafieken met cijfers en trends. De vraag is altijd: draagt dit beperkte beeld bij in sturen op waarde?
• De nadruk ligt vaak op de eigen prestatie en op de resultaten waar doelen voor afgesproken zijn – dus minder op wijzigingen in de omgeving en verschijnselen waar in de plannen niks over staat.

TIP: Met een Theory of change breng je overzichtelijk in kaart welke impact je wilt bereiken, welke output je daarvoor moet leveren en wat je daarvoor moet organiseren. Het is een prima basis voor de monitoring en evaluatie van je strategie.

Innovatie

Bedrijfsvoering ontwikkelt zich voortdurend door. Innovatie staat niet in de definitie, maar is wel degelijk heel relevant.

Wat is innovatie?

‘Innovatie is het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’

Innovatie van de bedrijfsvoering gaat met name om het meenemen van mensen en het aanpassen van processen en systemen om:

• Het leveren van nieuwe producten en diensten mogelijk te maken;
• Veranderingen in de omgeving zo goed mogelijk door te vertalen naar de eigen processen;
• De eigen ‘interne dienstverlening’ continu door te ontwikkelen en te verbeteren;
• Nieuwe kennis en technologie te spotten en te implementeren.

TIP: Over innovatie, wat het precies is en hoe je het stimuleert lees je in dit artikel.

Mensen

In definities van bedrijfsvoering ligt de nadruk op doelen, processen en systemen. In de praktijk zijn het mensen die de basis vormen van je bedrijf. Bedrijven die aandacht hebben voor mensen en als eerste investeren in de ontwikkeling van het management, presteren veel beter dan andere.

Hoe neem je de menselijke blik mee in kijken naar bedrijfsvoering?

• Door het te beschouwen als mensenwerk en daar de nadruk op te leggen in het onderzoeken en het oplossen van problemen;
• Door je collega’s te vragen naar hun beleving hoe het gaat en door te vragen waarom ze dat vinden;
• Door te onderzoeken hoe het gesteld is met het innoveren en het leren en ontwikkelen.

Hoe doe je onderzoek naar je bedrijfsvoering?

Gebruik het volgende stappenplan:

1. Formuleer de onderzoeksvraag: wat wil je precies weten, waarover en met welke diepgang?
2. Bepaal welke informatie je gaat verzamelen hoe en van wie: documenten, data-analyses, interviews, werksessies. Maak daar een stappenplan voor en plan afspraken in. Spreek af hoe je de informatie vastlegt en verwerkt en hoe je met vertrouwelijkheid omgaat.
3. Voer je plan uit. Dit is in de praktijk een mix van interviews, documentreviews en werksessies op basis waarvan je checkt hoe de bedrijfsvoering verloopt bij de mensen die het kunnen weten.
4. Rapportage. Leg de bevindingen vast, trek conclusies en stel verbeteracties vast.

Qua proces is dit niet heel ingewikkeld en je kent dit soort onderzoek natuurlijk wel. Het is bijvoorbeeld wat de accountant doet in de interim-controle, de externe auditor als het weer tijd is je ISO-certificaat te vernieuwen en de IGJ als ze op inspectie komt.

Maar het is heel goed om ook zelf zulk onderzoek te doen. Het heeft geen zin het werk van een recente interim-controle, quality audit of inspectie over te doen, maar het heeft wel zin om zelf te kijken hoe het loopt en (vooral) goed te kijken naar de oorzaken van problemen de mogelijkheden voor verbetering.

Dat kan formeel – zoals met de stappen hierboven – maar dat hoeft niet. Je kunt ook regelmatig een dag met een collega meelopen, een paar weken in de uitvoering werken en zelfs helemaal undercover gaan. Deze aanpak is vaak zelfs het beste als je echt wilt weten hoe het zit.

En dan?

Na je onderzoek heb je heldere en onderbouwde conclusies over de vraag of je bedrijfsvoering in control is en een overzicht van de punten waar je aan kunt werken om haar (nog) beter te maken.

Draag die conclusies uit. Wees transparant over de uitkomsten en wat je ermee gaat doen. Onderzoek leidt altijd direct tot verandering. Het geeft aan wat belangrijk is en hoe je het beoordeelt. Dat heeft direct effect op mensen.

Misschien heb je ook een probleem gevonden? Komt goed uit. We gaan nu naar situatie 2.

Situatie 2. Je hebt een probleem

Nu niet meteen in de oplossing schieten, maar eerst even goed kijken wat er aan de hand is. Stel jezelf de volgende vragen:

• Welke processen raakt het probleem? Gaat het over meer dan één proces? Wat is de samenhang?
• Over welke aspecten gaat het: mensen, processen, systemen, doelen of omgeving? Of raakt het meerdere? Wat is de samenhang?
• Weten we wat de oorzaak is of niet?
• Is het probleem heel dringend of heb je nog even de tijd om het probleem op te lossen?
• Kun je met een tijdelijke oplossing de urgentie verminderen en de kans op een structurele oplossing vergroten?

Bij het in kaart brengen van je probleem kun je gebruik maken van je procesmodel, je overzicht van systemen en de samenhang die je in kaart hebt gebracht. En je neemt de informatie mee over wat onder de oppervlakte speelt – de blokkades die de mensen ervaren die je hebt gesproken.

Wat voor soort probleem is het?

Daar hangt het namelijk vanaf wat de beste aanpak is. Er zijn vier soorten problemen:

1. Heldere problemen los je op door bestaande kennis toe te passen in je eigen werk.
2. Ingewikkelde problemen pak je aan door gestructureerd aan oplossingen te werken en experts in te zetten. Er is kennis over, maar welke voor jou past weet je pas gaandeweg.
3. Complexe problemen hebben de eigenschap dat je vooraf niet weet wat je tegenkomt en hoe je dat oplost. Bestaande kennis schiet te kort. De beste aanpak vind je als je er samen aan werkt, en daarvan leert.
4. Chaos kenmerkt zich door het feit dat je weinig hebt aan bestaande kennis. Je handelt snel, je kijkt wat er gebeurt en dan stuur je bij.

Bedrijfsvoering in control in 12 stappen

Wat doe je, als je merkt dat de bedrijfsvoering onvoldoende ondersteunend is aan het primaire proces? En je daardoor onvoldoende kunt werken aan wat je ziet als de bedoeling van je bedrijf of instelling?

Stap 1. Urgente problemen oplossen

Urgente problemen zijn grote risico’s voor de continuïteit van je bedrijf of instelling. Financieel, zoals verlies draaien of liquiditeitsproblemen, maar ook risico’s voor cliëntveiligheid of een extreem hoog ziekteverzuim vallen hieronder. Heb je zo’n probleem, dan heeft het nog niet zoveel zin om naar volgende stappen te kijken. Gebruik eerst je energie om de noodsituatie af te wenden en zo je basis te verbeteren.

Urgente problemen vragen soms crisisbeheersing en dus een speciale aanpak. Beperk je niet tot symptoombestrijding. Zoek ook naar  onderliggende oorzaken en pak die aan.

Stap 2. Quick wins pakken

Quick wins zijn de kansen die eenvoudig zijn door te voeren, maar waar je tot nu toe geen tijd voor dacht te hebben of veel discussie over was. Quick wins leveren direct meerwaarde op in de vorm van kwaliteit of kostenbesparing, zonder veel te investeren of lange implementatietrajecten. Het zijn vaak de heldere problemen die tot nu toe weinig aandacht kregen.

Quick wins pakken doet veel voor je cultuur. Door ideeën die leven snel uit te voeren, de resultaten te delen creëer je momentum om ook de andere stappen samen op te pakken. Vertel hoe successen in de visie passen en welke voordelen continu leren en verbeteren heeft.

Stap 3. Blokkades voor (betere) dienstverlening ontdekken

Zijn je urgente problemen uit de wereld en heb je de eerste kleine successen behaald, dan is het tijd om structureler te kijken naar welke blokkades je moet wegnemen, om de kwaliteit van je bedrijfsvoering verder te vergroten.

Zulke blokkades vind je vaak niet in één keer. De kunst is om dóór te vragen – Hoe komt het dat …? – en die vraag meerdere keren achter elkaar te stellen en aan verschillende mensen. Zo ontstaat een integrale analyse,  een hypothese over hoe het probleem in elkaar zit. Die test je vervolgens door mogelijke oorzaken weg nemen, gegevens te verzamelen en te kijken hoe oorzaken en gevolgen samenhangen.

Stap 4. Een mentaliteit van excellente service

Bij stap 3 spreek je vaak nog van verbeteracties – interventies, met een kop en een staart. Ze zijn niet spontaan. Uiteindelijk wil je dat al je medewerkers alert zijn op blokkades en in staat om ze op te lossen.

Er is geen krachtiger basis voor continue verbetering dan een gezamenlijke ambitie je maatschappelijke functie excellent te vervullen. Maar hoe draagt bedrijfsvoering hierin bij. Dat concreter maken en voortdurend met elkaar over praten, zorgt dat het duidelijker wordt voor iedereen.

Dat betekent nog niet dat het altijd lukt excellent te presteren. Verzamel casuïstiek en bespreek aan de hand daarvan wat je verder te leren hebt.

Stap 5. Transparant zijn over kaders, spanningen en hoe je hiermee omgaat

Mooi, die mentaliteit van stap 4. Het is een gemeenschappelijke betekenis, de missie, een basis onder de uitvoering van het dagelijkse werk. Maar het moet wel kloppen met de interne organisatie. Die bestaat uit kaders, procedures, protocollen die óók nodig zijn.

Open en eerlijk zijn voedt het acceptatieproces en brengt de dialoog op gang of al die regels wel nodig zijn.

Stap 6. Een visie ontwikkelen

Met een paar successen op korte termijn, zicht op de onderliggende blokkades en transparant communiceren over hoe het nu gaat, zul je merken dat veel dingen al beter gaan. Mensen komen gemakkelijker met ideeën als ze zien dat die als quick win worden overgenomen. Er ontstaat een gemeenschappelijk elan, een wil vooruit te gaan, op zijn minst bij een groep voortrekkers.

Dan is het op een gegeven moment nodig aan te geven hoe het verder gaat. Gezamenlijk ontwikkelen vraagt om een perspectief. De onderwerpen die daar bij horen, lenen zich bij uitstek om het samen over te hebben. En leiden vervolgens tot nieuwe beelden, taal en ambities:

• Hoe positioneren we bedrijfsvoering? Wat is onze rol? Wie helpen we waarmee? Hoe zien we of we dat goed doen?
• Waar doen we het nog niet goed (genoeg)? Wat zijn daarvan de oorzaken?
• Hoe kijk je daarnaar vanuit jouw eigen perspectief (vak, afdeling)? Welk beeld  ontstaat als we onze visies combineren?
• Hoe zouden we het willen doen? Wat zou dat opleveren en voor wie, wanneer?
• Wat is ervoor nodig om dat te bereiken? Zijn er bepaalde stappen (projecten, eenmalige activiteiten) die we daarvoor moeten uitvoeren?

Stap 7. Een ontwikkelingspoor

Een visie leidt tot de vraag: hoe gaan we dat bereiken dan? Mensen hebben concrete aanwijzingen nodig, instructies, kaders of opdrachten, om in beweging te komen.

Er zijn veel invalshoeken voor wat ik hierboven ‘ontwikkelspoor’ noem. Welke je kiest hangt sterk af van je diagnose en visie. Verwacht van iedereen die je hierover spreekt vragen wat het betekent voor hem of haar zelf. Die vragen voelen soms als weerstand, maar vaak zijn het gewoon zorgen. Zorgen over hoe het verder moet. Met mij, met de organisatie, met mijn collega’s en met onze cliënten.

Het beste wat je kunt bereiken met deze dialoog is dat mensen in hun eigen werk verbeteringen gaan doorvoeren.

Stap 8. Projecten en activiteiten benoemen

Grotere aanpassingen aan je organisatie moet je wel gecoördineerd doorvoeren:

• Activiteiten zijn veranderingen die je snel concreet kunt gaan doen. Vervlecht ze met het dagelijks werk, dan is er directe feedback en worden ze snel routine.
• Projecten zijn relatief grote en deels technische veranderingen, zoals het vervangen van een groot informatiesysteem of het opnieuw inrichten van een kantoor. Je werkt in projecten toe naar een ‘groot’ eindresultaat, maar het werkt het beste als je dat doet in korte fasen met elk een duidelijke focus.

Stap 9. Prioriteren

Activiteiten en projecten vragen aandacht, tijd en geld, en de winkel is open, dus je kunt ze niet allemaal tegelijk doen. Kijk of je ze handig kunt combineren, maar doe er nooit meer dan een paar tegelijk.

Prioriteer projecten op basis van de volgende criteria:

• De waarde die het project oplevert. Dit kan ook de reductie van een groot risico zijn, of het voldoen aan externe eisen;
• Een logische volgorde, bijv. omdat het ene project randvoorwaardelijk is voor het andere;
• Is het al een project of niet? Ontbreekt een heldere projectopdracht, dan is een vooronderzoek nodig – zet dat apart op de lijst.

Een voorbeeld. Een zorginstelling ziet veel mogelijkheden in zorgtechnologie, zoals geautomatiseerde medicijnverstrekking en beeldbellen. Een eerste proef heeft echter uitgewezen dat haar ICT-netwerk de hoeveelheid data niet aankan. Dat sluit aan bij de problemen die medewerkers ervaren. Systemen zijn traag en vallen regelmatig uit. Er wordt eerst een nieuwe technische infrastructuur ontworpen en aangelegd. Parallel wordt wel kennis opgebouwd over de implementatie van zorgtechnologie in de zorgteams, maar de implementatie start pas als het nieuwe ICT-netwerk is gerealiseerd.

Stap 10. Resultaten monitoren, successen vieren en leren van de ervaringen

In de visie, het ontwikkelspoor en de activiteiten en projecten zijn allerlei doelen gesteld. Door te volgen in hoeverre je die ook realiseert, heb je een objectief beeld van hoe de ontwikkeling verloopt. Er zijn een paar goede redenen om dat te doen:

• Je benadrukt de richting. Alles wat je meet krijgt aandacht en alles wat je aandacht geeft groeit. Het is een deels onbewust proces, maar deels is het ook bewust. Doelen komen terug in vergaderingen van management teams, het bestuur of de raad van commissarissen. Het is het onderwerp in sollicitatiegesprekken, functioneringsgesprekken en in de Nieuwjaarsspeech.
• Je voorkomt dat de beleving al te veel afwijkt van hoe het werkelijk gaat. Dat die afwijkt voorkom je trouwens nooit helemaal en de verschillen lopen uiteen per proces; en ook per afdeling, locatie of bestuurslid.
• Door echt te kijken hoe je ervoor staat, test je of je hypothesen waar zijn over wat werkt en wat niet om blokkades op te ruimen. Dat is strategisch leren. En dat is nodig om je werkelijk als organisatie door te ontwikkelen.
• Je hebt de informatie in handen die je breed binnen je organisatie kunt delen. Successen moet je vieren. Daarmee versterk je de verandering. 

Stap 11. Ruimte voor innovatie

Zodra je ruimte hebt gebruik je die om de basis te leggen voor verdere innovaties:

• Ga in gesprek met cliënten en stakeholders, in de vorm van interviews, enquêtes, klantpanels;
• Verzamel nieuwe kennis en technologie door contact te leggen met kennisinstituten, zelf deel te nemen aan wetenschappelijke onderzoeken, pilots te doen met innovatieve leveranciers, beurzen en seminars te bezoeken;
• Betrek hier iedereen binnen de organisatie bij, maak nieuwe, diverse teams. Zo ontstaan nieuwe ideeën;
• Kijk binnen je sector – daar vind je vaak de best practices die je helpen simpele problemen op te lossen en ingewikkelde problemen aan te pakken.
• Kijk buiten je sector – daar vind je vaak een frisse kijk op problemen die jou weer aan het denken zet over de jouwe.

Een grote valkuil is activiteiten in het kader van innovatie te veel reguleren. Innoveren is een creatief en vaak rommelig proces. Dat helemaal in procedures gieten, zorgt er vooral voor dat het minder gebeurt, omdat de creativiteit afneemt.

Stap 12. Toekomstprojecties en scenario’s maken

Je kunt de toekomst niet voorspellen. Maar je kunt je er wel op voorbereiden:

• Met projecties kun je ontwikkelingen op één of meer facetten van de bedrijfsvoering langjarig doorrekenen. Als je de input wijzigt zie je welke varianten – dus verschillende toekomstige situaties – kunnen ontstaan. Projecties geven je nu al zicht op taaie problemen in de toekomst, zodat je tijd hebt om ze te voorkomen. Denk bijv. aan een strategische personeelsplanning om na te gaan hoe je medewerkerbestand zich ontwikkelt; en een portefeuillestrategie voor de waardeontwikkeling, kasstromen en financieringsbehoefte die zijn verbonden met je vastgoed.
• Met scenario’s kun je op basis van verhalen over de toekomst bepalen op welke situaties je je kunt voorbereiden. Zie bijv. dit voorbeeld van Actiz voor de ouderenzorg, er is een versie uit 2018 en één die ook rekening houdt met de effecten van Corona.

• Met strategisch risicomanagement kun je de grootste risico’s in kaart brengen en maatregelen nemen om de kans dat ze zich voordoen te verkleinen en/of de gevolgen te verkleinen. Voor risico’s die zo groot zijn dat ze het voortbestaan van je bedrijf in gevaar kunnen brengen en waarvan je de gevolgen kunt beperken door alert te reageren, maak je een contingency plan. Je weet dan wat je moet doen als het risico zich voordoet. Wel regelmatig checken of het nog werkt door te oefenen.

Dus?

Dit artikel begon ik met de korte vraag: ‘Hoe krijg je je bedrijfsvoering in control?’ Het antwoord is misschien een beetje lang, maar dat is logisch: bedrijfsvoering is veel omvattend, is divers en kan complex zijn. Er is geen eenduidig antwoord op de vraag hoe je het doet.

Wil je weten hoe je ervoor staat, dan helpen heldere onderzoeksstappen en de definities je om daar een gevoel bij te krijgen, dat door feiten is onderbouwd.

Heb je een specifiek probleem, dan helpen de 12 stappen je na te gaan hoe je dat het beste kunt oplossen. En hoe je problemen in de toekomst kunt voorkomen of de gevolgen ervan kunt beperken.

Het resultaat: een bedrijfsvoering die in control is, zodat je maatschappelijk de impact kunt maken die je wilt.

Lukt dat even niet? Dan kan een goede managementadviseur helpen.

En nu?

Maak hier direct een afspraak om kennis te maken en je probleem te bespreken: