Samenvatting:
- Veel hedendaagse organisaties kennen een klassieke command-en-control structuur, zoals die in de 19e eeuw is opgekomen en in de 20e is geperfectioneerd.
- Daardoor zijn ze te log om snel mee te bewegen met markten en de maatschappelijke ontwikkelingen die we heden ten dage zien.
- Brian J. Robertson schetst in zijn boek Holacracy een radicaal andere wijze van besturen en onderbouwt de voordelen ervan met voorbeelden uit zijn eigen praktijk.
- Holacracy invoeren is ingrijpend, maar als je wilt dat je organisatie echt innovatief wordt (en je eigen leven als bestuurder of als directeur een stuk aangenamer), zou ik dit boek gaan lezen en serieus overwegen deze filosofie in te voeren.
Inleiding
Voor moderne organisaties is verandering een constante. Sterker nog: markten en ook – relevant voor sociale ondernemingen – onze maatschappij veranderen steeds sneller.
Met de oude command-and-control structuur, de klassieke organisatiehiërarchie, kun je deze veranderingen niet bijhouden, en maar heel beperkt zelf initiatieven nemen. Nieuwe ontwikkelingen zijn veel te complex (om allerlei redenen) en vragen in zulke hiërarchieën veel coördinatie en afstemming, in- en extern. En als het even moeilijk wordt, ligt het vraagstuk voor besluitvorming op de tafel van het MT of bestuur.
Brian J. Robertson schetst in zijn boek Holacracy een radicaal andere wijze van organisaties besturen. De kern van zijn filosofie: laat de ‘governance’ voortdurend meebewegen met wat je bedrijf nodig heeft. Kijk wat werkt en wat niet, leer van die ervaring en maak snel nieuwe afspraken als de bestaande niet werken. Ofwel: wanneer ze een spanning vormen in het vormgeven aan de bedoeling van je bedrijf.
‘Evolution is the most intelligent designer around.’ (pag. 6)
Structuur
Robertson heeft die filosofie vertaald naar een paar schijnbaar eenvoudige maar heel ingrijpende afspraken over de structuur:
Cirkels: een holacratisch bedrijf kent geen afdelingen, maar is onderverdeeld in domeinen, cirkels van rollen die een verzameling verbonden taken uitvoeren.
Het bedrijf zelf is de hoofdcirkel, waarbinnen de domeinen dus in deelcirkels zijn onderscheiden. Ook die kunnen weer volgens hetzelfde principe in kleinere cirkels worden onderverdeeld.
Die cirkels zijn ‘holons’, subsystemen van het geheel; die zo zijn gekozen dat ze in een bepaald domein over het algemeen zelfstandig kunnen opereren.
Rollen: binnen de cirkels (waarvan die van de kleinste eenheid als flexibel team functioneren) zijn de rollen onderkend die door individuele medewerkers worden vervuld.
De meeste rollen betreffen inhoudelijke werktaken. Doel, domein, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden daarvan vastgelegd. Als medewerker vervul je één of meer rollen – tot het moment dat het proces besluit dat dat verandert (hoe dat werkt beschrijf ik zo).
Er zijn vier speciale rollen die een functie hebben in de besturing. Twee daarvan komen voort uit de noodzaak afstemming te houden tussen de cirkels onderling. Vanuit de ‘bovenliggende cirkel’ is in elke cirkel een ‘lead link’ afgevaardigd, die het organisatiebelang vertegenwoordigt. Vanuit elke deelcirkel is naar de bovenliggende cirkel een ‘representative link’ afgevaardigd die het perspectief vanuit de deelcirkel vertegenwoordigt. Een cirkel kiest zelf wie ze vanuit haar midden afvaardigt.
Twee rollen zijn ontworpen om bijeenkomsten zo effectief mogelijk te laten verlopen. De facilitator zorgt ervoor dat de overlegregels worden gevolgd. De secretary legt de besluiten zodanig vast dat ze door iedereen vervolgens te raadplegen zijn.
Bijeenkomsten: de afstemming die nodig is binnen cirkels en over cirkels heen vindt plaats in specifieke bijeenkomsten. Gaat deze coördinatie inhoudelijk over het dagelijkse werk, lopende projecten en dergelijke? Daarvoor zijn operationele meetings, bijv. één keer in de twee weken.
De tweede overlegvorm zijn de governance meetings. Hierin worden spanningen besproken die ontstaan, omdat de besturing van de organisatie nog niet of niet meer helemaal goed werkt.
Robertson noemt als derde overleg strategy meetings, waarin informatie en ideeën worden uitgewisseld over de koers van de organisatie als geheel op de langere termijn. Deze vinden hooguit één of twee keer per jaar plaats.
Meeting structure: De bijeenkomsten hebben dus duidelijk andere doelen. De structuren van de agenda’s verschillen dan ook. Maar die overlegaanpak heeft toch voor alle bijeenkomsten een paar gemeenschappelijke kenmerken.
Ten eerste kennen ze elk een standaard structuur. Deze structuur zorgt ervoor dat iedere deelnemer in elk overleg gelijkwaardig kan meedoen. Elke deelnemer wordt gezien, kan spanningen en voorstellen inbrengen en speelt een actieve rol in het afwegen van de opties voordat een besluit wordt genomen.
Elk overleg begint met een korte check-in, waarin wordt uitgewisseld hoe mensen erbij zitten. Onderdeel van de sluiting is een check-out. Het is een klein ritueel waardoor de focus tijdelijk naar de inhoud van het overleg wordt verlegd. Maar het is ook, voordat de inhoud op tafel komt, een paar momenten persoonlijke aandacht voor elkaar en de omstandigheden waar iedereen op dat moment in verkeert.
Na de check-in wordt samen een agenda samengesteld en geprioriteerd.
Vervolgens worden de agendapunten één voor één besproken. Ze worden als voorstellen ingebracht. De groep geeft vervolgens kansen en risico’s aan het brengt verbeteringen in het voorstel aan. Het beste voorstel op basis van de beschikbare informatie, wordt vervolgens vastgesteld. Er wordt dus over elk voorstel altijd een besluit genomen dat aansluitend wordt uitgevoerd. Gaan doen wat je denkt dat werkt is immers de enige manier om erachter te komen of dat het geval is.
De voorstellen worden één voor één behandeld volgens de eerder in het overleg vastgestelde agenda.
Geen deadlines. Aan die acties worden geen deadlines gekoppeld. Het is voldoende als duidelijk is, wat de eerstvolgende actie is. Medewerkers zullen zich daar vervolgens vanzelf op focussen en hem naar beste weten uitvoeren, is de veronderstelling.
Waarom geen planning toevoegen? Dat doet veel meer recht aan de werkelijkheid, beargumenteer Robertson. Het is immers meestal moeilijk te zeggen hoe lang een taak duurt. De werkelijkheid is niet voorspelbaar. Zeker als je daarvoor afhankelijk bent van anderen of externe factoren. Je kunt maar beter helemaal voorkomen dat je de prioriteiten en plannen steeds maar moet aanpassen aan de werkelijkheid en al je tijd besteden aan het uitvoeren ervan.
‘The by-when approach helps us pretend that reality is more predictable and controllable than it actually is (-).’ (pag. 106)
De governance is helder, actueel en toegankelijk gedocumenteerd. Cirkels, rollen en eerder vastgesteld beleid ligt duidelijk was en wordt in of direct na het overleg direct door de secretary aangepast in een transparant en algemeen toegankelijk systeem.
De macht aan het proces
Zo kijkend naar deze werkafspraken, lijkt Holacracy misschien niet zo ingrijpend. Maar feitelijk verleg je de macht – of zo je wilt zeggenschap – in je bedrijf van personen of posities, de bestuurs- en managementrollen, naar een governanceproces.
Dat betekent voor bestuurders en directeuren een heel andere invulling van hun rol als leider van de organisatie. Werk je in zo’n rol dan zal het best moeite kosten afstand te nemen van die oude identiteit. Maar je krijgt daar heel veel voor terug! Je zult veel minder hektiek en complexiteit ervaren, omdat het proces ervoor gaat zorgen dat de besturing van de organisatie daarmee kan omgaan.
Voor alle medewerkers binnen het bedrijf is dat goed nieuws, stelt Robertson (en hij illustreert het met voorbeelden uit zijn eigen bedrijf). Wij zijn namelijk steeds meer gaan geloven dat je een leidinggevende nodig hebt om gemotiveerd en effectief je werk te doen. Die gedachte van empowerment, zorgen dat mensen gemotiveerd worden en blijven, heeft ook een ongelijkwaardigheid in zich.
‘Even with the best of intentions of great leaders, a top-down authority system leads almost inevitably to a parent-child dynamic between the boss and the employee.’ (page 22)
Als het proces aan de macht is, heeft iedereen binnen het bedrijf alle kans zijn talenten in te zetten. En op steeds nieuwe manieren. Daar heb je helemaal geen baas voor nodig.
All-in
Het boek Holacracy bestaat uit drie delen. Na de algemene kenmerken en een verdere toelichting van de structuren, gaat Robertson in het derde deel in op de invoering en effecten van zijn filosofie.
De auteur is uitgesproken over het feit dat je niet maar voor een deel voor Holacracy kunt gaan. Als je het gebruikt moet je ‘all-in’ gaan.
Dat proces begint met het tekenen van de grondwet (ja, die is er en is als tekst beschikbaar – een link staat onder dit artikel). Het is een ritueel moment, waarin je als hoogste leider – want ja, dat is degene die tekent – afstand neemt van de macht over de besturing (anders dan de lead link rol die je blijft vervullen).
De start vraagt ook dat de cirkels worden bepaald, de rollen worden beschreven en de bijeenkomsten worden ingepland. Het advies is daarin de bestaande teams en als eerste cirkels neer te zetten en de taken daarbinnen over de nieuwe rollen te verdelen.
En vervolgens start de continue zoektocht naar de beste vorm van besturen.
Robertson gebruikt voor Holacracy een heel fijne metafoor die in zijn boek steeds weer terug komt. Hij noemt het een nieuw operating system voor organisaties. Het legt een heel nieuwe basis voor hoe je in organisaties met elkaar samenwerkt en beslissingen neemt die goed zijn voor het geheel.
Hij trekt die metafoor door als hij aangeeft dat je aan een computer met alleen Windows niet zoveel hebt. Op het ‘platform’ draaien ‘apps’, die je functionaliteit geven. Bestaande apps – bedrijfsprocessen, beoordelingssystemen, rapportage, etc. etc. – zullen naar Holacracy moeten worden ‘gemigreerd’. En zullen in de toekomst mee groeien naarmate je beter leert wat voor jouw organisatie werkt.
Een beetje Holacracy?
Een beetje Holacracy bestaat dus niet, volgens Robertson. De filosofie is zo radicaal anders dan wat we gewend zijn – dat levert spanningen op waar je niet uit gaat komen. Maar toch, zegt hij, kun je zijn principes op kleinere schaal of in delen toepassen.
Je kunt bijvoorbeeld in een deel van je bedrijf geheel met Holacracy beginnen, bij een dochterinstelling, een regiokantoor of één locatie bijvoorbeeld. Je doet dan op kleine schaal ervaring op die je later breder kunt inzetten. Complicatie kan dan wel zijn dat je inderdaad een grotere spanning zult ervaren met andere onderdelen van je bedrijf, of met ‘oude’ systemen en processen (zoals informatiesystemen, beoordeling en beloning, etc.).
Een andere manier om toch al wat stapjes richting Holacracy te zetten is bepaalde structuren al te gaan toepassen of aandacht te vragen voor bepaalde principes. Ik noem van beide een voorbeeld.
Zoals ik heb aangegeven hebben bijeenkomsten altijd bepaalde ingrediënten; ik noemde de check-ins en check-outs, het on-the-fly maken van de agenda en het werken met voorstellen en daarover direct besluiten. Die structuur kun je ook in klassieke organisaties al direct gaan toepassen.
Een voorbeeld van een principe is het onderscheid tussen enerzijds persoonlijke en zakelijke en anderzijds individuele en collectieve interactie. Er zijn als je er zo naar kijkt dus vier domeinen waarop je met elkaar uitwisselt. Door daarmee bewust om te gaan, kun je verschillen in belangen, perspectief en mening (die horen bij je rol en dus tijdelijk zijn) scheiden van de menselijke relatie. In het team aandacht vragen voor het zakelijk bekijken van het geheel, brengt je bij de bedoeling en daarmee bij het belangrijkste motief om mee te nemen in de afweging van besluiten.
(Ook het feit dat er niet gepland wordt in de tijd is zo’n principe. Ik noemde het al eerder.)
Effecten
Op organisaties die ermee zijn gaan werken zijn de effecten van Holacracy groot. Zulke bedrijven zijn in staat veel sneller mee te bewegen met hun omgeving, met kansen in de markt, met maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe wet- en regelgeving.
Veel leiders vertelden Robertson bovendien dat ze het gevoel hadden er niet meer alleen voor te staan. Besturing is een proces, geen stapel dossiers waar je als bestuurder of directeur een mening over moet hebben. Je voelt hoe een organisatie werkt voor de bedoeling waar je samen voor staat.
‘Holacracy is not a governance process ‘of the people, by the people, for the people’ – it’s governance of the organization, through the people, for the purpose.’ (pag. 34)
Die heel andere rol gaf hen vaak veel meer ruimte om vanuit hun talenten van waarde te zijn voor de organisatie. Ruimte om nieuwe strategische initiatieven te nemen, de contacten met mensen in de omgeving van de organisatie aan te halen.
Een nieuwe filosofie?
Is Holacracy een nieuwe filosofie? En wat heeft ze gemeen met andere filosofieën en onderzoeken die claimen iets te zeggen over of bij te dragen aan hoe organisatie in het algemeen werken en hoe je dat kunt verbeteren? Ik noem een paar raakvlakken en ook tegenstellingen.
De nadruk en de vorm op governance en de structuren en processen die Holacracy voorschrijft ben ik niet eerder tegengekomen in onderzoeken naar factoren die een organisatie succesvol veranderingen doet adopteren. Niet in Good to Great bijvoorbeeld, niet in The 5th Discipline en niet in Maak van je bedrijf een TOPorganisatie! dat ik eerder besprak.
‘This combination of individual accountability, team transparence, and flexible, fast-paced tactical meetings helps to create efficient, adaptable, and productive operations.’ (pag. 108)
Wat het wel met deze boeken gemeen heeft is dat ze signaleert dat er blokkades zijn voor veranderen, leren en aanpassen en instrumenten aanreikt om die te doorbreken. Zo propageert Peter Senge mental models en systems thinking. André de Waal concludeerde dat één van de vijf factoren die bedrijven succesvol maken, is: continue verbetering en vernieuwing.
Er is één filosofie – of moet ik zeggen methode of set technieken – die juist heel veel met Holacracy gemeen heeft en dat is Sociocracy. Ook dit werkt met cirkels, met regels voor onderlinge vertegenwoordiging en met duidelijke principes als basis voor de besluitvorming.
Holacracy lijkt me heel goed te passen bij de kenmerken van natuurlijk leiderschap, zoals Mark van Vugt en Max Wildschut dat beschrijven in hun boek Gezag. We geven leiders prestige die op het moment dat we met een coördinatieprobleem worstelen, hun talenten inzetten voor de groep. In governance meetings is precies dat vaak de kwestie die voorligt.
In die zin lijkt het ook heel goed te passen bij het bescheiden en onbaatzuchtige ‘level 5’ leiderschap dat Jim Collins vond in het onderzoek dat hij beschrijft in Good to Great. De overeenkomsten met het onderzoek van André de Waal zijn minder eenduidig. Vertrouwen, integriteit en zelfverzekerdheid (in de betekenis van een ‘juiste mix van bescheidenheid en professionaliteit’) passen prima. Besluitvaardigheid, actiegerichtheid en coachen en faciliteren wringen naar mijn gevoel juist met Robertson’s visie.
Hierboven gaf ik (nogal gemakkelijk, misschien) aan dat na het adopteren van de grondwet en het beschrijven van een eerste governancestructuur, Holacracy implementeren vooral bestaat uit ‘de continue zoektocht naar de beste vorm van besturen’. Dat is een visie die onmiskenbaar overeenkomsten heeft met Eric Ries’ The Lean Startup en het gedachtegoed van Agile en Scrum: Ga aan de slag in korte sprints, evalueer elke 2-4 weken waar je staat en plan dan je volgende acties. En grijp dat moment ook aan om in de wijze van werken en besturen een stapje te optimaliseren.
Conclusie
Brian H. Robertson geeft in zijn boek Holacracy overtuigend antwoord op een hedendaags probleem. Bedrijven en instellingen zijn lang niet altijd in staat alert en proactief genoeg te acteren. De klassieke command-and-controlstructuur is daarvoor gewoon iet lenig genoeg.
Door te werken met cirkels, rollen en doelgerichte overlegvormen, kun je als organisatie in heel frequente stappen toewerken naar je meest optimale structuur en je steeds aanpassen aan wat je omgeving vraagt.
Het is wel een grote stap, want ik geloof inderdaad dat je niet ‘een beetje voor Holacracy kunt gaan’. Dat maakte me vooral heel nieuwsgierig. Zijn er in Nederland bedrijven die deze stap succesvol hebben gemaakt? Ik zou daar wel eens willen ervaren hoe anders het daar werken is.
Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.
Wil het het boek Holacracy bestellen? Dat kun je bijvoorbeeld hier doen.
De Engelstalige versie van de grondwet kun je hier lezen. Een Nederlandse vertaling vind je hier.