Hoe je als maatschappelijke organisatie zorgt dat je op koers blijft in het realiseren van de impact die je wilt maken: strategische monitoring (deel 2)

Samenvatting:

Heb je als maatschappelijke organisatie scherp welke impact je wilt maken, dan is het vervolgens zaak te monitoren of je die ambitie waarmaakt.
Met een proces van strategische monitoring kun je informatie verzamelen, analyseren en presenteren en delen.
Zo kun je je veronderstellingen testen over wat werkt, waar nodig snel bijsturen en je daar goed over verantwoorden.
In twee artikelen beschrijf ik hoe dit proces werkt en hoe je het organiseert. Er wordt ook ingegaan op de voordelen die het je opleert en hoe je veelgemaakte fouten voorkomt.
In dit tweede artikel ga ik in op het proces van strategische monitoring en hoe je het organiseert.

Inleiding

In het eerste van mijn twee artikelen over strategische monitoring introduceerde ik Marjan. Zij is bestuurder van een welzijnsorganisatie die de laatste jaren snel gegroeid is. Weliswaar voeren haar 200 medewerkers en vrijwilligers prachtige activiteiten uit in de wijken. Maar Marjan maakt zich ook zorgen om de financiële situatie. De aandacht gaat uit naar de bedrijfsvoering, waardoor er minder ruimte is om te innoveren.

Door een proces van strategische monitoring te introduceren ontstond gedurende ongeveer één jaar gaandeweg een steeds beter beeld van de impact die haar organisatie maakt en welke middelen worden ingezet in de activiteiten om die impact te bereiken. Samen met haar MT gaf Marjan zo in een gezamenlijk proces betekenis aan wat ze willen zijn en doen voor de maatschappij.

Mijn eerste artikel over strategische monitoring beschreef ik wat ik eronder versta en hoe het tastbare resultaat eruit ziet (een strategische monitor). Wellicht nog belangrijker: ik ga ook in op het minder tastbare, maar wellicht nog belangrijkere resultaat: je leert als organisatie gegevens te verzamelen om te bepalen hoe je ervoor staat en gestructureerd te onderzoeken of je veronderstellingen kloppen over de impact die je wilt maken en hoe je die kunt bereiken. Het hele artikel lees je hier:

Hoe je als maatschappelijke organisatie zorgt dat je op koers blijft in het realiseren van de impact die je wilt maken: strategische monitoring (deel 1)

In dit tweede artikel beschrijf ik het proces van strategische monitoring, hoe je het organiseert en welke valkuilen je daarbij kunt tegenkomen.

Samen strategie inhoud geven

Voor dat proces en hoe je het organiseert zijn de volgende uitgangspunten van belang.

Je doet het samen. Binnen elke organisatie zijn er meerdere perspectieven om de impact en inzet van middelen te bekijken. Je kunt top-down kijken, eerst globaal en dan specifiek. Strategisch, tactisch en operationeel, als je wilt. De blik die je kiest bepaalt je aandacht, referentiekader en dus je oordeel over hoe het gaat.

Je rol, discipline en vooropleiding zijn ook sterk van belang. Een bestuurder kijkt anders dan een bewonersbegeleider, een financieel expert of een manager HRM. Kies je het perspectief van een ‘klant’, dan vallen je andere dingen op dan wanneer je kijkt als financier.

De waarde van strategische monitoring ligt erin al die perspectieven mee te nemen en zo gezamenlijk een zo volledig mogelijk beeld op te bouwen van hoe het gaat. Diversiteit is een kracht. Maar het is niet vanzelfsprekend dat die ook kan worden losgemaakt.

Werk je als organisatie aan strategische monitoring, dan ga je dit steeds beter doen. Mits je begint met het uitgangspunt hier samen aan te werken.

Aansluiten op strategische thema’s. Strategische monitoring heeft bij voorkeur zijn basis in een strategisch plan. Is dat aanwezig, neem dan de strategische thema’s uit dat plan over. Maar let op: dat is slechts het begin. Het begin van een zoektocht naar de juistheid van de veronderstellingen over hoe de toekomst zou kunnen verlopen. Van een empirisch proces om continu te bepalen hoe je je impact zo groot mogelijk kunt maken en je middelen daarbij zo efficiënt mogelijk kunt inzetten.

Emergente strategie. Dat betekent ook dat het strategisch plan zijn actualiteit verliest zodra je met strategische monitoring begint. Wat je gaandeweg leert en bijstelt kan fors gaan afwijken van je strategie. En dat is maar goed ook als blijkt dat je bij het maken van dat plan veronderstellingen hebt gehanteerd, die in werkelijkheid heel anders blijken te zijn.

Een strategische monitor is nooit af. Dat is de consequentie van de wetenschap dat je elk uur, elke dag, week, maand bijleert. Aan het tastbare resultaat ga je dat zien: de strategische monitor ontwikkelt zich door. Elke volgende die je maakt is rijker aan informatie en gedegener in de analyse. Maar bevat ook informatie niet meer, die inmiddels onbelangrijk is geworden.

Strategische monitoring is dus een iteratief proces van ontwikkeling en uitvoering. Van aandacht voor inhoud, vorm en proces om tot een optimaal strategisch leren te komen.

Beperkingen

Het is ook goed om even stil te staan bij de beperkingen van elk proces dat informatie oplevert. Deels kun je ze opheffen door het proces goed uit te voeren. Deels hebben we het ermee te doen en is het vooral goed om te weten dat ze er zijn.

Het is een positivistisch perspectief. Het idee van een strategische monitor gaat ervan uit dat er een werkelijkheid is, dat je die kunt bestuderen en in een bepaalde vorm kunt beschrijven en afbeelden. Daar zijn allerlei kanttekeningen bij te plaatsen en dat is door diverse filosofen ook gedaan.

Dat is niet alleen als filosofisch domein interessant. Je zult namelijk in het proces van strategische monitoring heel praktisch met deze aspecten te maken krijgen. Collega’s gaan vragen stellen bij de betrouwbaarheid van gegevens, bij de definitie van grootheden en bij je interpretatie van verhalen en grafieken. Ze hebben daarbij (vaak) de beste bedoelingen, maar het kan wel lastig zijn en de ontwikkeling verstoren.

Verderop in dit artikel beschrijf ik het proces. Ik ga dan verder in op een paar van de kwesties waar je tegenaan kunt gaan lopen.

Meten is kwalificeren. Als je de werkelijkheid dan kunt bestuderen en afbeelden – zoals hierboven aangenomen – hoe doe je dat dan? In het definiëren van metingen maak je keuzes wat je wel of niet meetelt, wat de eenheid van tellen is en op welke aggregatieniveau je de resultaten laat zien.

Een algemeen advies is heel kritisch te zijn over wat je presenteert: in hoeverre geeft dat een beeld dat nog aansluit bij de werkelijkheid. En in hoeverre leidt het ook tot een bijdrage in het proces van continu leren en verbeteren?

Niet alles is te kwantificeren. De neiging bestaat om in rapportages en dashboards zoveel mogelijk te kwantificeren – of alleen gekwantificeerde informatie te tonen.

Een voorbeeld is tevredenheid – van bijv. klanten of medewerkers – uitdrukken in een cijfer. Mooi zo’n eenduidige indicator, die je kunt volgen in de tijd en kunt vergelijken, met een benchmark bijvoorbeeld. Maar besef wel dat je op het moment dat je het cijfer vermeldt, al enorm veel hebt weg gelaten. Over de verwachtingen die aan de beoordeling ten grondslag lagen; over de positieve en negatieve ervaringen die het oordeel bepaalden. Laat je die informatie allemaal weg, dan is het onmogelijk geworden oorzaken te achterhalen en dus überhaupt aan verbetering te werken.

Het gevaar van statistische bewerkingen. Een bijzonder vorm van weglaten is het statistisch behandelen van data. Uit een gemiddelde of een correlatiegetal haal je niet meer wat de spreiding van waarden was en hoe die in de tijd verloopt. In de uitschieters zitten soms de lessen. Statistische bewerkingen kies je dan ook even bewust en doelgericht, om bij te dragen in kennis over hoe het zit en wat daarin beter kan.

Het proces van strategische monitoring

In onderstaande figuur staan de stappen van het proces van strategische monitoring.

In het eerste artikel noemde ik het al even: vaak is er een Theory of Change of iets van een strategisch plan. Gebruik deze dan als basis. Maar besef dat deze veroudert zodra je strategische monitoring start. Je gaat nu echt leren hoe het zit, hoe middelen en activiteiten tot resultaten leiden. Wat werkt en wat niet werkt. Stel veronderstellingen daarover bij zodra ze onjuist blijken en pas je richting hierop aan. Dat is strategisch leren.

Heb je zo’n strategisch plan niet, investeer dan wat meer in je meetplan. Kijk je goed naar de dagelijkse praktijk dan kun je heel goed inventariseren wat de ambitie van de organisatie is en elke veronderstellingen daaronder liggen.

Het betekent dus niet dat je eerst fors moet investeren in het maken van een strategisch plan. ‘De winkel is open’, toch? Dan hoef je alleen maar te gaan kijken hoe het gaat. Het is vaak vrij gemakkelijk aan te geven of te inventariseren wat activiteiten en resultaten (moeten) zijn (zeker in maatschappelijke sectoren waar een wettelijke basis voor je organisatie uitgangspunt is).

De praktijk ligt hier vaak tussenin: er is een strategisch plan, maar dit verwoordt niet of nauwelijks welke veronderstellingen bij het opstellen ervan zijn gehanteerd. Soms is zo’n plan vooral een verzameling compromissen tussen verschillende visies. Soms is het bevlogen en ambitieus zonder aan te geven hoe die impact bereikt gaat worden. Ook dan is meer tijd investeren in het meetplan iets waar je later veel plezier aan kunt hebben.

Een voorbeeld: toen we bij een zorginstelling met strategische monitoring begonnen, lag er een strategisch plan. Er waren ambities verwoord over kwaliteit van zorg, doelgroepen, welke zorg en dienstverlening in het pakket zat. Over goed werkgever zijn en welke posities in vastgoed te behouden. Het plan ging echter nauwelijks in op hoe die ambities samengingen (laat staan welke spanningen ertussen bestaan) en wat voor investeringen in mensen middelen dat vraagt.

Niettemin zijn we snel gaan meten – of beter: bestaande metingen gaan combineren en meer op elkaar af gaan stemmen. We combineerden kwaliteitsrapportages over klachten, incidenten en non-compliancies vanuit in- externe audits, de financiële rapportages van inkomsten en uitgaven, de ‘zorgproductie’ in relatie tot zorgplafond/zorginkoop, ziekteverzuim, in- uit- en doorstroom van medewerkers en de eerste scenario’s voor het behouden, ontwikkelingen en afstoten van vastgoed. Die gegevens samenbrengen in een strategische monitor leverde direct al heel nieuwe inzichten en dialogen op over het relatieve belang van ambities, wat nodig is om die te realiseren en de verschillen tussen locaties.

Een meetplan maken.

Voor je met strategische monitoring begint, is het zaak overzicht te krijgen. Wat zou je willen onderzoeken en meten, wat is daarvan het belangrijkst, welke gegevens bestaan al, etc.

Een heel mooie leidraad is een overzicht maken van indicatoren, grootheden en onderzoeksgebieden die je in de monitor kunt opnemen. Het geeft je een praktische werkvoorraad in het uitzoekwerk dat je te doen hebt. Ik noem hierboven indicatoren, omdat sommige metingen belangrijk zijn èn al beschikbaar, bijvoorbeeld omdat ze gestandaardiseerd zijn, internationaal, in wetgeving of door afspraken of benchmarks per sector. Het geldt bijv. voor financiële indicatoren (resultaat, solvabiltieit en loan-to-value).

Van grootheden heb je wel een idee dat ze belangrijk zijn, maar ze zijn nog niet zo duidelijk gedefinieerd. Van onderzoeksgebieden is duidelijk dat ze belangrijk zijn, maar heb je eigenlijk nog geen idee hoe daarvan bruikbare informatie te verkrijgen. Deze vragen misschien eerst een verkenning (en dus kwalitatief) onderzoek. Misschien zijn er aanknopingspunten in de wetenschap of elders in de sector?

Indicatoren en grootheden

Het meetplan bevat dus onder meer beschrijvingen van indicatoren en grootheden. Dit zijn de kenmerken die je per indicator of grootheid uitwerkt:

Wat wil je meten (naam en omschrijving).
Reden dat je dit wilt meten. Hoe hangen indicatoren samen. Veronderstel je causale verbanden?
De definitie van de indicator: wat meet je precies? Een duidelijke definitie is nodig om latere discussies te voorkomen over wat wel en niet door de indicator wordt uitgedrukt. Je kunt aansluiten bij bestaande definities (denk aan het voorbeeld van de solvabiliteit). Belangrijk is echter ook dat de waarde door jou is beïnvloeden en een weergave is van een prestatiemotor of resultaat dat voor jou belangrijk is.
De eenheid van de indicator.
Frequentie van meten en van rapporteren. Je hoeft niet alles continu te meten en/of te rapporteren. Sommige gegevens komen continu beschikbaar en zijn direct te beïnvloeden. Zijn die ook heel belangrijk, neem die dan altijd op. Andere krijg je alleen jaarlijks (benchmark, externe audit) of worden per maand berekend (ziekteverzuim, productie en kosten).
De bron van de gegevens.
Eigenaar van de indicator of grootheid. Wie is als eerste aan te spreken op de waarde van de grootheid en de analyse van de onderliggende data en verbanden.
De betrouwbaarheid van de gegevens.

Nog even over die betrouwbaarheid. Waarom is het van belang daarbij zo vroeg al stil te staan? In de betrouwbaarheid van gegevens wordt wel onderscheid gemaakt tussen tijdigheid, volledigheid en juistheid. Gebruik je in de strategische monitor gegevens die onbetrouwbaar zijn, dan zal daar als de informatie op tafel ligt direct de discussie over gaan en is er geen ruimte meer om het over de inhoud te hebben.

Wat doe je als een indicator belangrijk is, maar de onderliggende gegevens onbetrouwbaar zin? Er zijn dan verschillende opties. Als de onbetrouwbaarheid aantoonbaar kleiner is dan de trend of verschillen die je wilt analyseren, gebruik dan de gegevens toch, maar vermeld de foutenmarge. Is een indicator belangrijk maar zijn de gegevens onbetrouwbaarder dan de trend of verschillen die je wilt analyseren, dan zijn de gegevens onbruikbaar. Kijk dan naar alternatieve bronnen, zet acties uit om de betrouwbaarheid te verbeteren (of doe beide).

Doelstellingen, normen, streefwaarden.

Veel mensen hebben de neiging – heb ik gemerkt – aan indicatoren direct doelstellingen, normen of streefwaarden te koppelen. Dat zou ervoor pleiten die bij de grootheden en indicatoren in het overzicht te zetten.

Er zijn echter grote bezwaren tegen het gebruik van doelstellingen, normen en streefwaarden. Het is namelijk lang niet altijd te zeggen welk resultaat mogelijk is. Als je ernaar streeft het zo goed mogelijk te doen, moet je met minder dan perfect geen genoegen nemen.

Het gebruiken van normen leidt er juist vaak toe dat je dat wel doet. Het is het effect wat anchoring heet. Mensen hebben de neiging een waarde af te zetten tegen andere waarden. Als die andere waarde een branchegemiddelde is, heb je de neiging om op dat gemiddelde te blijven sturen. Kijk eerst maar eens naar de grafiek hierboven, waarin het verloop van een klanttevredenheidsmeting te zien is. In dit plaatje kijk je vooral naar hoe hoog de waardering in augustus is geweest. Het roept de vraag op waarom de tevredenheid nu twee maanden op rij al vrij scherp daalt. In de tweede grafiek, die hieronder staat, zet je de blauwe lijn onbewust vooral af tegen de rode van de ‘benchmark’. De conclusie? We doen het nog altijd beter dan de meeste anderen in onze sector.

(De gedachte achter benchmarking was oorspronkelijk deze: door je eigen prestaties te vergelijken met die van een excellent bedrijf in jouw sector, krijg je een idee van de verbeteringen die binnen jouw bedrijf nog mogelijk zijn. Door je te verdiepen in de onderliggende oorzaken doe je ook ideeën op hoe je die resultaten kunt verbeteren.

De term benchmark is inmiddels algemener geworden en wordt vaak gebruikt om een vergelijkend onderzoek binnen een sector aan te duiden. Helaas maken veel van deze onderzoeken geen vergelijking met de top in de sector, maar met alle andere instellingen. Met als gevolg dat je het al snel beter doet dan anderen en sneller tevreden bent met je huidige resultaten. Heel onverstandig als je weet hoe anchoring werkt!)

Is het dan altijd onverstandig streefwaarden te vermelden? Nee, bij diagnose-indicatoren zou ik dat juist wel doen, vooral als daar wettelijk of door afspraken met financiers normen zijn afgesproken of bijv. in de sector afspraken over zijn gemaakt. Maar let op: ook dan doet het anchoring effect zich voor. Je solvabiliteit zou prima aan de wettelijke eisen kunnen voldoen, maar kan het niet nog een stukje beter? En is het voor onze toekomstige positie niet beter onze ambitie hoger te stellen?

Meetplan dóórontwikkelen

Het meetplan in één keer bedenken is onmogelijk – omdat er veel gemeten kan worden, omdat je vooraf niet weet wat belangrijk is, omdat het veel werk is en je vooraf niet weet welke indicatoren van waarde zijn. Ik adviseer daarom:

Het initiële meetplan te timeboxen tot bijv. 3 weken en met die eerste versie de eerste strategische monitor te maken.
Bij elke volgende strategische monitor na te gaan welke aanpassingen en uitbreidingen nodig zijn. Je kunt daarmee starten in elke nieuwe cyclus.
Nog beter is het, het meetplan aan te vullen direct na het afronden van een strategische monitor of bijv. in de twee weken voordat een volgende cyclus start en de gegevens daarvoor nog niet beschikbaar zijn.
Je neemt de punten uit de evaluatie van die vorige cyclus mee.

Het meetplan doorontwikkelen is dus een continu proces, waarin je steeds nieuwe ideeën opdoet om je sturing en bedrijfsvoering te verbeteren en de realisatie daarvan ‘timeboxt’ en naar prioriteit uitvoert. Zo’n werkwijze leent zich heel goed voor een aanpak als scrum. Het meetplan maak je dan in de vorm van een product backlog.

De strategische monitor maken

Dan komen we nu bij het maken van de strategische monitor. Deze stappen voer je achter elkaar uit voor elke cyclus waarin je de strategische monitor maakt. Sommige stappen zijn meer uitvoerend dan andere.

De kern van het proces van strategische monitoring vind je in het integraal analyseren van de informatie die je hebt verzameld (en vaak daarvoor al in het analyseren van de informatie van op zichzelf staande indicatoren en grootheden, die je in het concept opneemt).

Dit zijn de stappen. De eerste hiervan voer je uit voor de individuele grootheden of kleine clusters van samenhangende grootheden.

Gegevens verzamelen

Je onttrekt de gegevens aan de databases of systemen waar ze zijn opgeslagen. Soms betekent dit ook een download of conversie. Soms zelfs het bijhouden en invoeren van (tijdelijk of incidenteel) handmatig gemeten waarden.

De betrouwbaarheid beoordelen

Van de mate waarin de gegevens tijdig, volledig en juist zijn hebben jullie je al een beeld gevormd toen je het meetplan maakte. Op basis van de werkelijke gegevens kan dit nog beter bepaald worden. Als gegevens gegarandeerd betrouwbaar zijn, hoef je dit niet expliciet te vermelden (dit is namelijk de impliciete verwachting van degenen die ze later onder ogen krijgen).

Zijn er kanttekeningen bij de betrouwbaarheid te maken, noteer die (en bepaal alvast hoe je die in de monitor wilt gaan vermelden). Zijn de afwijkingen groter dan de trend die je wilt analyseren of de onderlinge vergelijkingen die je wilt maken, vermeld dan dat de betrouwbaarheid van de gegevens onvoldoende is om ze te gebruiken. Ga na welke acties voor verbeteringen zijn genomen, wat de status is en of meer nodig is.

Gegevens bewerken

Om tot een goede weergave van een indicator te komen wordt de bewerking uitgevoerd die in het meetplan is afgesproken. Het gaat om bewerkingen als samenvoegen, de trend in de tijd bepalen en statistische bewerkingen uitvoeren.

Soms is een bewerking nodig om beter te zien hoe de waarde van een grootheid zich ontwikkelt. Een voorbeeld zijn seizoenspatronen. De schommelingen door het jaar heen kunnen de werkelijke prestatie aan het oog onttrekken.

Ziekteverzuim is zo’n grootheid waarvan de ontwikkeling op de lange termijn moeilijk is af te lezen als je de waarden per maand laat zien. Door een voortschrijdend jaargemiddelde toe te voegen – wat een bewerking vraagt – krijg je beter zicht op de effecten van maatregelen om het verzuim te beperken. In onderstaande grafiek is zo direct duidelijk dat het verzuim gestaag en consistent daalt: van bijna 6% begin 2019 naar ongeveer 5,3% eind vorig jaar. Ondanks de sterke wisselingen met de jaargetijden.

Informatie analyseren

Dit is de eerste stap waarin je echt waarde toevoegt – de analyse creëert meer duidelijkheid hoe zaken verlopen. Je gaat beter de verbanden tussen oorzaak en gevolg zien, stelt verwachtingen bij en de eerste ideeën voor nieuwe acties ontstaan.

Deze stap is niet altijd goed te scheiden van de vorige. Meestal is het voor een goede analyse ook nodig verschillende bewerkingen te doen. Als een analyse leidt tot nieuwe vragen, komen hier vaak weer nieuwe bewerkingen uit voort.

Informatie presenteren

Zijn de conclusies van de analyse getrokken, dan is het zaak deze zo goed mogelijk te verwoorden en te illustreren. Het is een delicate stap waarin de vraag centraal staat: welke grafieken, tabellen en tekst gebruik ik om de nieuwe kennis zo goed mogelijk over te brengen?

In het algemeen worden wij beïnvloed door de wijze waarop informatie is gepresenteerd. Dat effect wordt wel de ‘framing bias’ genoemd. Van dat effect kun je gebruik maken bij de vormgeving van de strategische monitor.

Want de boodschap daarin staat niet op zich. Je wilt dat er actie ontstaat. En dus ongemakkelijkheid over hoe het nu gaat. Met de wijze waarop je informatie presenteert, wil je invloed uitoefenen die leidt tot acties voor verbetering.

Neem bovenstaande grafiek. Medewerkers van een zorginstelling stellen cliënten bij de evaluatie van het zorgplan (dus twee keer per jaar) de vraag: Zou u ons aanraden bij uw familie en vrienden? De cliënt kan kiezen uit vier opties: beslist niet, ik denk het niet, ik denk het wel en zeker wel, elk uitgedrukt in een waarde, namelijk resp. 1 t/m 4). In de grafiek staan de gemiddelde waarden van alle evaluaties in de afgelopen, per zorglocatie. De grijze balk is het gemiddelde van de gehele organisatie.

In deze weergave zijn bewust de volgende keuzen gemaakt:

Door deze indicator uit te splitsen ontstaat al snel de vraag: wat doen Alkmaar en Zaandam anders, zodat cliënten daar over het algemeen een hoger oordeel geven? In een op verbetering gerichte organisatie weten collega’s uit Beverwijk, van welke locaties ze wellicht kunnen leren.
Er is voor een liggende staafdiagram gekozen, zodat de locaties onder elkaar staan. De locaties zijn vervolgens gesorteerd naar waarde, zodat er een ranglijst ontstaat. Het effect hiervan is, dat elke locatie graag bovenaan staat.
Het gemiddelde van de gehele organisatie is opgenomen, om aan te geven of je ‘aan de goede kant zit’ of niet. Het effect: elke locatie wil beter scoren dan gemiddeld. (Het effect hiervan is uiteindelijk ook dat het gemiddelde omhoog gaat. Er zullen altijd locaties onder het gemiddelde scoren, terwijl ze het wellicht wel beter doen dan daarvoor. Recht doen aan die verbetering en die inzichtelijk maken, vraagt op termijn een andere vorm.)
Van locaties ‘aan de goede kant’ is de staaf groen gekleurd, van de andere is die oranje gekleurd. Het zijn kleuren die we met ‘goed’ en ‘te verbeteren’ associëren.
Er is bewust voor gekozen de schaal te laten verlopen van 1-4, de mogelijke waarden van de antwoorden van cliënten. Zo is ook te zien dat de waarden elkaar niet heel veel ontlopen.
De waarden zijn daardoor wat moeilijker af te lezen uit de grafiek en daarom als gegevenslabel toegevoegd.

Over hoe je informatie goed presenteert met het oog op het effect wat je wilt bereiken, nog een paar tips:

Doelen, normen, streefwaarden en benchmarks heb ik al eerder genoemd. Gebruik die alleen bewust en als ze tot verbetering leiden.
Wil je op de lange termijn effecten zien van verbeteracties? Laat dan vanaf de eerste rapportage de informatie zien in een trendgrafiek.
Het gebruik van statistische analyses heeft een paar grote beperkingen. (Ik heb daar trouwens hierboven wel een paar keer tegen gezondigd). Het gebruik van gemiddelden bijvoorbeeld laat je niet zien wat de uitschieters zijn en zegt niets over de spreiding. Een oplossing kan zijn te werken met hoog/laag-grafieken (die laten namelijk ook de grootste uitschieters zien) of gewoon de spreiding van de individuele gevallen te laten zien.

Samenstellen conceptmonitor

Het voorbereiden van de individuele indicatoren volgens de vorige stappen kun je nog prima verdelen over verschillende mensen (vandaar dat ook per grootheid in het meetplan een ‘eigenaar’ is opgenomen). Een integrale analyse is pas mogelijk als je de grootheden ook in één monitor samenvoegt. Dat doe je in deze stap.

De monitor samenstellen vraagt begrip van alle individuele grootheden en de samenhang en redactionele vaardigheden en computervaardigheden om zo’n document samen te stellen. Deze stap sluit je af met een review door alle collega’s die aan de eerdere stappen hebben meegewerkt.

Gezamenlijk integraal analyseren en acties bepalen

In deze stap zit de meeste waarde van het proces van strategische monitoring. Hier wordt namelijk gekeken naar de samenhang tussen informatie die je hebt verzameld. Het is het moment om analyses te delen, om te kijken naar blokkades voor verdere verbetering en om veronderstellingen die onjuist blijken, los te laten.

Dat is nog niet zo gemakkelijk. Je gaat namelijk met een bepaald beeld, een intuïtie van hoe het gaat, zo’n analyse in. Sta je dan voldoende open voor informatie die afwijkt van je beeld? In de praktijk vinden we dat moeilijk. Door onze confirmation bias hebben we de neiging informatie die niet strookt met wat we denken te weten, minder snel te accepteren. Door onze attribution bias zien we niet altijd scherp wat en wie hebben bijgedragen tot het succes. Door onze blind spot bias herken je deze beperkingen ook nog eens beter in anderen dan jezelf.

Een goede, respectvolle, ambitieus op verbetering gerichte analyse maken, samen met anderen, in een projectgroep en/of een MT vraagt wel wat van zo’n groep. Het zal ook niet direct helemaal lukken, want het kost tijd om te leren en ervaren hoe dit werkt.

Jezelf die tijd gunnen is belangrijk. Tijd om te waarborgen dat zo’n MT of projectgroep een veilige omgeving is om samen kritisch te zijn. Een voorzitter of facilitator die bekend is met de valkuilen kan daarin van grote waarde zijn, net als een paar simpele procesafspraken en de discipline je daaraan te houden. Spreek bijv. af dat één persoon tegelijk aan het woord is tot hij of zij dat over geeft. Of laat het woord met de klok mee rouleren.

Een aanrader is ook als groep een training te volgen van het voeren van gesprekken in de vorm van een dialoog. Dialoog gaat vooral om observaties en opinies onderzoeken. Dat is een essentieel andere gespreksvorm dan bijvoorbeeld discussie (gericht op overtuigen) en debat (gericht op winnen).

Het mooie is overigens wel, dat het gezamenlijk analyseren van strategische informatie ook een mooie gelegenheid is om deze technieken te oefenen. Zo draagt strategische monitoring ook bij in een open, op transparantie, leren en verbetering gerichte cultuur.

De strategische monitor definitief maken.

De integrale analyse heeft een aantal nieuwe inzichten opgeleverd en hopelijk ook een aantal acties. Voor het bijsturen van de koers, het verbeteren van gegevensbetrouwbaarheid en voor nieuwe onderzoek naar hoe je ervoor staat. Het is van belang die inzichten en acties goed vast te leggen.

Vervolgens kun je de monitor gaan delen. Als manager of MT met je medewerkers. Met je stakeholders. Met je toezichthouders. Soms vraagt dat wel een goede afweging: wie stuur je welke onderdelen – hebben ze voor deze doelgroep voldoende waarde, geven ze de juiste signalen af. Maar aan de andere kan hoef je er ook weer niet heel geheimzinnig over te doen. Als mensen meer informatie hebben, zijn er meer opties voor hen waarin ze kunnen handelen. Deel je de monitor niet, dan laat je wellicht ook kansen lopen.

Denk tenslotte aan informatie die vertrouwelijk is of waarvan die je kan schaden als ze in de verkeerde handen terecht komt. Die delen behandel je vanzelfsprekend anders.

Evaluatie

Na het definitief maken van de strategische monitor evalueer je. Je kijkt allereerst naar het eindproduct. Voldoen inhoud en vorm? Zijn er verbeterpunten? Missen we indicatoren, causale verbanden of veronderstellingen? Dat zijn zaken om wellicht een volgende cyclus mee te nemen. Voeg ze toe aan het meetplan. Dat kan als addendum, maar wordt dat onoverzichtelijk, overweeg dan het meetplan aan te vullen, zodat je met die nieuwe versie een volgende cyclus in kunt.

Zijn er misschien ook lessen over de koers getrokken? Gelden bepaalde doelen of thema’s niet meer of hebben jullie daar inmiddels een heel andere kijk op? Dit is de kern van strategische monitoring als proces. Ben je zover, dan ben je een emergente strategie aan het ontwikkelen – gaandeweg je strategische koers aan het uitzetten. Dat is een hele prestatie, waar veel bedrijven aan werken, maar wat moeite kost om te bereiken!

Voeg strategische lessen toe aan het strategisch plan, ook als addendum. Kijk vervolgens welke gevolgen deze aanpassingen voor het meetplan hebben.

Het tweede deel van de evaluatie betreft het proces. Hoe kwam de monitor deze keer tot stand? Want ging goed en kan een volgende keer beter? Kijk even goed naar alle stappen in het proces.

3 weken

Hoe lang duurt over het algemeen genomen zo’n cyclus? Vaak plan ik op basis van een week of drie. De eerste week is dan voor het verzamelen, analyseren en presenteren van de verschillende indicatoren. De tweede voor het samenvoegen tot conceptmonitor. En de derde voor het voeren van de gesprekken om tot integrale analyses te komen en de strategische monitor definitief te maken.

Wel merk ik vaak, dat voor deze cyclus kan starten door het afsluiten en controleren van bijvoorbeeld financiële administraties al snel 1 à 2 weken kunnen verlopen. Als actualiteit bij jullie van belang is, is het zaak die gehele cyclus te versnellen. Je kunt bijvoorbeeld de interne controle en snelheid van boeken verbeteren of meer gaan automatiseren. Je kunt ook de strategische monitoring eerder starten voor grootheden waarvan al wel gegevens beschikbaar zijn en de analyse in meerdere stappen doen.

Binnen die (bijvoorbeeld) drie weken blijven doe je door te werken vanuit een iteratieve aanpak en de stappen in het proces te timeboxen (zoals ik zonet ook heb gedaan). Die manier van werken is voor veel mensen nieuw (er wordt nog vaak op specificatie en kwaliteitsverwachtingen gewerkt). Maar iedereen kan hem leren. Het gebruik van een filosofie als scrum kan je er goed bij helpen.

Hoe organiseer je strategische monitoring?

Dat is niet zo moeilijk aan te geven, maar niet altijd gemakkelijk te bereiken. Het topteam van de organisatie heeft een actieve rol. Voor het verzamelen tot en met het analyseren van informatie zet je een ontwikkelteam in. Er zijn een aantal principes die ik bij het organiseren van strategische monitoring hanteer om de kans op succes zo groot mogelijk te maken.

Een actieve rol voor het topteam. De rol van het topteam is het vaststellen van de strategie en het meetplan. Dan is het ook aan hen de integrale analyse te doen en de evaluatie uit te voeren.

Vervullen ze deze rol niet, dan loop je het risico dat de analyse vooral plaats vindt buiten het centrum van de bestaande machtsstructuur. Je kunt dan zeker een heel mooie rapportage maken en als organisatie ook goede inzichten opdoen. Van strategisch leren zal dan echter maar beperkt sprake zijn. De juiste – soms vervelende – vragen worden niet gesteld in het topteam. En daarmee blijven blokkades voor verder verbeteren vaak bestaan.

Een actief, innovatief, divers en ambitieus ontwikkelteam. Voor het verzamelen, bewerken, analyseren en presenteren van grootheden adviseer ik in grotere organisaties een team van specialisten samen te stellen. Zij trekken als ontwikkelteam samen op, lopen daarin tegen vergelijkbare zaken aan en kunnen elkaar daarbij helpen. Ze reviewen elkaars werk en één van hen kan wellicht de monitor in concept samenstellen.

Het ligt voor de hand voor de samenstelling ervan naar de staf te kijken en natuurlijk heb je vertegenwoordigers nodig namens specialismen als marketing, financiën, personeelszaken, kwaliteit, facilitair en ICT. Door ook professionals uit het primaire proces en managers uit het midden te betrekken, krijgen ook de doelgroepen en de dagelijkse dienstverlening een rol. Daar wordt vaak heel aangevoeld, welke spanningen er zijn tussen strategie en operatie. Juist die spanningen wil je opruimen (of als dat niet kan je zo min mogelijk laten belemmeren).

In de ontwikkelgroep zit dus heel veel inhoudelijke expertise. Ga na of men ook gewend is samen nieuwe tools te ontwikkelen. Of men gewend is zich in andere perspectieven te verdiepen. Of de vaardigheden er zijn ontwikkelenderwijs samen te werken en elkaar daarin te helpen.

Stel in de groep één persoon aan (of beter nog: laat de groep die zelf kiezen), die het geheel overziet, de monitor samenstelt en de groep in het topteam vertegenwoordigt. Voeg aan deze ‘product owner’ indien nodig een facilitator toe die het proces bewaakt en gaandeweg de vaardigheden in de groep verstrekt op deze manier samen te werken.

Tenslotte

Tot slot van deze twee artikelen nog twee kanttekeningen.

Zoals ik strategische monitoring beschreven heb, kan het misschien op je overkomen als een heel rationeel-analytische benadering van de besturing van organisaties. Formeel en procedureel misschien ook wel. Zo heb ik het niet (alleen) bedoeld.

Natuurlijk is dat wel een deel van de waarde. Je verzamelt gegevens die je beeld van de werkelijkheid verrijken en je helpen je doelen beter te bereiken. Om dat gezamenlijk succesvol te doen heb je iets van werkafspraken en een proces nodig.

Maar in dat proces zijn het andere momenten die bepalen of dat ook lukt. Het gaat erom of je elkaar als topteam vindt in de constateringen die zijn gedaan en leert van de perspectieven van je collega’s. Je komt pas verder als je samen een bedoeling deelt. (Een beetje apart woord misschien, maar ik heb nu even geen betere vertaling voorhanden van het Engelse woord purpose.)

Je brengt je eigen kennis mee in dat proces, je eigen waarden en je eigen ambities. En als team en organisatie kom je dan verder als je dat gezamenlijk betekenis geeft, als je daar samen voor gaat. Wat ‘dat’ is? Ja, dat is die gezamenlijke richting. Die voortdurend in beweging is. Door het er ‘strategisch lerend’ over te hebben hoop je dat het de goede kant op gaat.

Net als ik eerder deed in mijn artikel over de Theory of Change benadruk ik dan ook dat strategisch leren – misschien wel vooral – gaat om het sociaal construeren van een betekenis. Een betekenis van waaruit je samen krachtig kunt staan voor de impact die je samen in de wereld wilt maken.

Mijn tweede kanttekening gaat over de aansluiting met beschikbare gegevens buiten je organisatie. Die zien we vaak over het hoofd, maar kunnen van enorme waarde zijn. Er wordt veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar zorg en welzijn. Spiegel conclusies daarvan eens aan de aannames die onder je eigen beleid liggen. Gebruik eens een wetenschappelijk dataset om die met je eigen gegevens te vergelijken (van het CBS bijvoorbeeld), of onderzoeksconclusies van het SCP of de WRR. Participeer zelf ook regelmatig in zulk onderzoek – je krijgt dan vaak een terugkoppeling waarin je wordt vergeleken met de resultaten binnen de onderzoeksgroep. Dat kan je veel nieuwe inzichten opleveren.

In dit tweede en laatste artikel over strategische monitoring ben ik verder ingegaan op de mogelijkheden en beperkingen ervan. Ik heb beschreven wat een goed proces is om te doorlopen en ik heb aangegeven hoe je het kunt organiseren.

Strategische monitoring stelt je in staat feitelijk te weten hoe je er als organisatie voor staat en waar je je verder kunt (en moet) verbeteren. Het is ook een aanpak die ervoor zorgt dat je topteam en professionals opgelijnd worden voor de bedoeling waar je met zijn allen voor staat. Daardoor wordt het werken binnen je organisatie een stukje mooier en – nog veel belangrijker – de impact die je wilt maken in de maatschappij groter.

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Strategische monitoring is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

Dit is het tweede artikel over strategische monitoring. Het eerste artikel vind je hier: