Er zijn heel wat factoren die beïnvloeden hoe snel en effectief je als bedrijf innoveert. Eén daarvan is de invloed van fysieke werkomgeving op innovatie.
Het is alweer een paar jaar geleden dat ik een overstap maakte naar de consultancy. Ik was een paar jaar IT-manager geweest en had mijn eigen kamer gehad.
Dat had zeker een aantal voordelen. Ik kon altijd rustig werken. Als ik dat wilde, kon ik bezoek ontvangen. En ik kon als dat nodig was vertrouwelijk met collega’s praten.
Maar die kamer was ook een drempel voor de mensen met wie ik werkte. Het was mijn domein – en ook als de deur openstond was die stap naar binnen soms ook over een drempel gaan. Zelfs al hadden ze mijn verzekering dat ze altijd binnen konden lopen.
Hij maakte ook de afstand tot mijn team groter, die kamer. Wilde ik even met iemand overleggen, dan liep ik daar vaak heen. Maar ik kan dan niet zomaar even meekijken met wat er gebeurde, want het was duidelijk dat ik ergens voor kwam.
Het kwaliteits- en testteam
Ik ging werken voor een grote softwaredienstverlener. Mijn eerste opdracht: kwaliteitsmanager op een groot ontwikkelproject voor een Telecom provider. We voerden het uit op ons eigen kantoor in Culemborg. Daar hadden we hadden als project een paar kamers gekregen waarop 4 tot 8 personen van één team samenwerkten. Teams die verschillende delen van het systeem bouwden, hadden elk een kamer. De projectmanager en staf deelden er één. En ik schoof aan in die van het kwaliteits- en testteam.
In die kamer van ons zag ik altijd veel interactie en spontaan overleg tijdens de uitvoering van het werk. Als met ons afstemming werd gezocht door iemand van een ander team – ook al was dat niet direct met mij – pikte ik het gesprek mee omdat ik op dezelfde kamer zat.
Maar van wat er gebeurde in die andere teams – voor mij ook relevant omdat je aan de interactie binnen een team veel kunt aflezen over de proceskwaliteit en daarmee productrisico’s – kreeg ik op deze manier veel minder mee. De afstemming van voortgang en issues vraagt in zo’n project ook al snel om vaste overleggen en vastlegging. En dus een tijdsinvestering die je ook weer moet zien terug te verdienen.
Het nieuwe werken
Later heb ik nog op veel meer verschillende plaatsen gewerkt. Ik herinner me een immens grote kantoortuin van een verzekeringsmaatschappij, waar honderden mensen aan hun eigen bureau werkten. Er waren altijd wel mensen in gesprek. Met als gevolg een continu gezoem dat het moeilijk maakte je te concentreren.
Bij klanten die Het Nieuwe Werken hadden omarmd, zag ik mooi ingerichte kantoren met heel verschillende, naar taak ingerichte werkplekken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken was daar het motto. Maar het was heel onhandig dat er op sommige dagen geen plek was [1]. Mensen zochten toch vaak weer de collega’s van hun afdeling op.
En ze zetten elke morgen hun lijstje met de familiefoto weer neer. Want we willen best nomaden zijn, maar als we ergens settelen doen we dat graag wel voor een wat langere periode. En we geven die plek voor die tijd ook graag onze eigen betekenis.
Wat doet omgeving met innovatie?
Zo merkte ik al eerder dat de fysieke omgeving waarin je werkt veel invloed heeft op wie je tegenkomt, welke informatie je opvangt en hoe productief je kunt zijn.
Hoe zou dat zijn als je kijkt vanuit de factoren die innovatie bevorderen?
Dan helpt het even te kijken naar het innovatieproces. Nieuwe ideeën ontstaan daar, waar enerzijds problemen en ambities van klant en maatschappij, worden gekoppeld aan – anderzijds – nieuwe kennis en technologie. Dat levert een idee op voor een oplossing of een aanbod waar nog niemand in voorziet.
Die twee polen (kennis over klanten en kennis van nieuwe technologie) zitten vaak bij verschillende mensen. Als die twee elkaar tegenkomen is de kans een stuk groter dat er wat ontstaat.
Vervolgens bouw je een prototype om het idee te testen. Als dat – na soms veel gepruts – werkt, bedenk je hoe je dat goed kunt opschalen. Na het bedenken van een strategie duurt het vaak nog een hele tijd voordat de toepassing daadwerkelijk breder geïmplementeerd is.
Die verschillende stappen vragen om heel verschillende talenten, die je lang niet altijd in één persoon verenigd vindt. Dat is waarom juist divers samengestelde teams tot goede resultaten komen.
| Over innovatie als proces en product schreef ik eerder het artikel Wat is innovatie? Je leest dat artikel hier. |
‘In close physical proximity’
In zijn prachtige boek The Innovators [2] over de geschiedenis van informatietechnologie, beschreef Walter Isaacson heel mooi waarom één van de bedrijven zo goed in was in continu blijven innoveren:
‘Bell labs showed how sustained innovation could occur when people with a variety of talents were brought together, preferably in close physical proximity where they could have frequent meetings and serendipitous encounters.’
Een sleutelbegrip is hier natuurlijk ‘in close physical proximity’. Je moet elkaar tegenkomen en toevallig aan de praat raken over een vraag die je bezig houdt of een ontdekking die je hebt gedaan. Dat ontsteekt de creativiteit in anderen.
Bij het innovatieproces illustreerde ik al dat innoveren vaak gaat om teamwork. Maar ook individueel maakt het nogal uit in welke omgeving je werkt.
‘Distraction free concentration’
Cal Newport pleit ervoor de vaardigheid te ontwikkelen om in diepe concentratie werken. In zijn gelijknamige boek noemt hij Deep Work:
‘Professional activities performed in a state of distraction free concentration, that push your cognitive capabilities to their limit. These efforts create new value, improve your skill, and are hard to replicate.’
Opnieuw is de omgeving waarin je werkt in hoge mate bepalend of dat ook lukt. Hij gaat daarom uitgebreid in op de ‘Eudaimonia Machine’ van David Dewane. Deze architect ontwierp een gebouw (of misschien wel beter: een concept – het kan namelijk ook een layout van een kantoorverdieping zijn) met als doel de omgeving te creëren waarin je ‘eudaimonia’ kunt bereiken – een staat waarin je je volledige potentieel benut.
Het gebouw heeft geen gang, je gaat van kamer naar kamer. Zo kom je uiteindelijk (en geleidelijk) uit bij de Deep Work Chambers, waar je in opperste concentratie, zonder enige afleiding, kunt werken. Dat doe je hooguit twee of drie keer per dag 90 minuten. In de even lange pauzes daartussen kun je je ontspannen in één van de andere kamers – ‘The Salon’ (kamer 2) bijv. – of wat minder veeleisend werk doen in ‘The Office’ (kamer 4).
| Eerder dit jaar besprak ik het boek Deep Work van Cal Newport uitgebreid. Lees hier dat artikel, waarin ik ook de inhoud van het boek samenvat. |
Bezigheidstherapie
Newport zelf geeft grif toe dat niet elk werk zoveel deep work vraagt. Maar stelt anderzijds wel de vraag of jouw werk niet een soort shallow bezigheidstherapie is waar je nu eenmaal aan gewend bent geraakt, juist omdat je zoveel afleiding hebt. Wellicht dat je door echt geconcentreerd te werken, je talenten veel beter benut en veel meer voor de wereld kan betekenen.
Mijn kanttekening vanuit het oogpunt van innovatie, is dat de ‘Eudaimonia Machine’ niet echt voorziet in teamwork. Dat geconcentreerd gedurende langere tijd samen werken aan één gemeenschappelijk doel een nog een ander soort ruimten vraagt dan offices en deep work chambers. Ruimten waar je kunt brainstormen, samen aan het werk kunt zijn (zoals ik ooit in dat kantoor in Culemborg) en waar je planning en resultaten gewoon aan de muur kunt laten hangen zolang je bezig bent (wat in veel bedrijven onmogelijk is om dat de kamers alleen voor besprekingen worden gebruikt en daar elk uur of zo een andere groep aan het werk is).
De vierde muur
Het is overigens ook een illusie dat open kantoorruimtes altijd leiden tot meer interactie en dus altijd innovatie ten goede komen. Ethan Bernstein en Ben Waber schreven recent in een artikel in de Harvard Business Review, dat we de neiging hebben ons in een open omgeving juist af te sluiten van anderen [3].
Ze maken de vergelijking met de acteurs en topsporters, die zich om zich volledig op hun taak te kunnen concentreren, afsluiten van hun publiek en toeschouwers. Naar de Franse filosoof Denis Diderot noemen ze dit ‘de vierde muur’:
‘People in open offices create a fourth wall, and their colleagues come to respect it. If someone is working intently, people don’t interrupt her. If someone starts a conversation and a colleague shoots him a look of annoyance, he won’t do it again. Especially in open spaces, fourth-wall norms spread quickly.’
De directe interactie nam na het realiseren van open offices grofweg 70% af. En werd gecompenseerd door een even grote groei aan contact via elektronische media.
Tien tips voor de meest innovatieve werkruimte
En zo kom ik bij de vraag wat je het beste zou kunnen doen om te waarborgen dat je fysieke werkruimte innovatie zoveel mogelijk bevordert:
Onderken het effect: de fysieke omgeving heeft een grote invloed op het innovatief werkgedrag van medewerkers. Alleen als je die overtuiging deelt, ben je ook bereid te kijken naar de blokkades en mogelijkheden.
Maak de behoefte van medewerkers leidend: kijk naar het gedrag van medewerkers en in hoeverre dat bijdraagt in innovatie. Vraag hen hoe ze hun werkruimten ervaren. Experimenteer met andere inrichtingen en kijk wat voor effect dat heeft.
Creëer verschillende werkomgevingen: verschillende taken vragen om verschillende werkplekken. Individueel werken vraagt om een andere werkplek dan samen aan iets werken. Het is allemaal nodig. Dus zorg dat al die ruimtes beschikbaar zijn.
Voorkom dat ruimte schaars is: hoe vaak zie je niet in bedrijven, dat bepaalde typen werkplekken altijd bezet zijn (vooral op de notoire dinsdagen en donderdagen dat iedereen op kantoor is). Collega’s beconcurreren elkaar door zo vroeg mogelijk te komen, houden hun plek de hele dag bezet of werken noodgedwongen op voor hen op dat moment ineffectieve plekken. Werkruimten zijn niet alleen een strak te managen kostenpost. De juiste plek kan een enorm bijdragen in productiviteit en werkplezier!
Deel kennis en ervaringen: de meeste mensen beseffen zich eigenlijk niet hoe je werkomgeving je productiviteit en werkplezier beïnvloeden. We zouden daar wel wat bewuster mee om kunnen gaan. En dat begint met kennis en ervaringen delen. Over hoe we eigenlijk sterk door onze omgeving worden gestuurd. Over hoe gemakkelijk we worden afgeleid (en anderen afleiden) en hoe de omgeving dat voorkomt of erin bijdraagt. En hoe prestige en gewoontes ons er van kunnen weerhouden de beste soort werkplek te kiezen.
Spreek collega’s aan op hun keuzegedrag: als we dan lang niet altijd de beste keuze maken voor onze werkplek of –ruimte, dan helpt het dat we elkaar daarop aanspreken. Op een collegiale, luchtige en onbaatzuchtige manier vragen of iemand zich bewust is van haar keuze en haar wijzen op andere mogelijkheden.
Pas de werkomgeving continu aan: met nieuwe afdelingen, projecten, medewerkers wijzigt ook de behoefte aan de ruimte waarin die (samen) werken. Eigenlijk is het idee van een vaste kantoorlay-out vrij onzinnig als je erover nadenkt. Als een nieuw project een werkruimte nodig heeft om effectief samen te werken, zou die altijd snel gecreëerd moeten worden. Als er evident een te laag aantal ‘deep work chambers’ is, zou ik die heel snel bijbouwen. Elke dag zonder enkele uren van opperste concentratie voor mensen die dat nodig hebben, is een gemiste dag.
Ga op stap: je eigen kantoor is een beperkt zicht op de mogelijkheden die de wereld biedt. Stap er regelmatig eens uit. Ga bij andere bedrijven kijken, bezoek beurzen, bewonder omgevingen die worden getipt als inspirerend en vernieuwend. Wie weet wat voor ideeën je opdoet. (En zorg daarna thuis dat je een werkruimte hebt om aan je prototype te prutsen en de verspreiding te regisseren.)
Ben je een leider? Zet fysieke werkomgeving op de strategische agenda: huisvesting en werkplekken worden volgens mij te vaak gezien als faciliteit, als kostenpost. Als het kantoor één van de blokkades is voor innovatie, dan zou ik daar anders mee omgaan. Dat betekent niet dat je je als top van het bedrijf zelf in detail met huisvesting moet gaan bemoeien. Maar het betekent wel dat je de succesfactoren en principes voor de fysieke werkomgeving drastisch zult moeten veranderen. Natuurlijk blijven techniek en efficiency belangrijk. Maar wil je dat de ruimte innovatie stimuleert, dan zet je gebruikswaarde en de invloed die dat heeft op de productiviteit en motivatie van medewerkers op de eerste plaats.
Schakel HRM in: van de afdeling HRM mag je verwachten dat zij kennis heeft van de factoren die de productiviteit en het werkplezier van medewerkers beïnvloeden. Door HRM te koppelen aan de facilitaire afdelingen die de fysieke aanpassingen maken, creëer je een veelbelovende combinatie die optimaal kan bijdragen in de snelheid van innovaties binnen jouw organisatie.
Let op de samenhang
De invloed van fysieke werkomgeving op innovatie is groot. In dit artikel beschreef ik deze eerste van negen factoren die innovatie beïnvloeden. Geen van die negen factoren staat op zichzelf, ook fysieke werkruimte dus niet. Ik noem een paar van de andere factoren om aan te geven waar de raakvlakken zitten.
Diversiteit: de fysieke omgeving kan interactie stimuleren en die interactie kan leiden tot nieuwe ideeën. Die kans is een stuk groter als de kennis en ervaring van die medewerkers sterk verschillen. Andersom is ook waar: als er weinig technische diversiteit is, leiden ook meer of nieuwe ontmoetingen in veel minder mate tot echte vernieuwing. Ook in een fysieke omgeving die daarvoor alle kansen biedt.
Organisatiecultuur: je collega’s aanspreken op hun keuzes voor bepaalde werkplekken, vraagt wel iets van de cultuur in je bedrijf. Ook het aanspreken van onbekenden en het delen van kennis doe je alleen als je weet dat het op prijs wordt gesteld en vaak tot iets nieuws leidt. Zo’n cultuur is niet vanzelfsprekend. Is die er in jouw bedrijf nog niet? Dan heeft het alleen aanpassen van de fysieke werkomgeving ook veel minder zin.
Leiderschap: de invloed van de omgeving op menselijk gedrag wordt vaak onderschat. De keuzes over de fysieke werkomgeving worden vaak niet op het hoogste niveau genomen, maar bepalen wel degelijk de effectiviteit van je mensen en dus van je bedrijf. Daarom loont het om de principes voor de werkomgeving in je strategie op te nemen. En hier dus als leider zelf richting aan te geven.
Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.
Over mijn programma lees je hier meer.
Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.
Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.
Noten:
[1] ‘Ambtenaren gaan extra vroeg naar kantoor om een plek te kunnen bemachtigen.’
[2] In zijn boek The Innovators beschrijft Walter Isaacson heel mooi de ontwikkeling van computers, software en informatietechnologie. Het bevat tal van lessen over hoe je innovatie stimuleert. Maar toont ook wel aan dat je uiteindelijk toeval niet kunt uitsluiten. Het is een heel dikke aanrader.
[3] Het artikel van Bernstein en Ben Waber in de Harvard Business Review met onder andere de bevindingen voer ‘de vierde muur’ lees je hier.