Hoe vind je de sleutels tot je slapende potentieel als leider? Boekbespreking van Coherence, door Dr. Alan Watkins

Ben je geïnteresseerd in de onderliggende factoren van effectief leiderschap? Wil je jezelf als leider verder ontwikkelen – de sleutels vinden tot je slapende potentieel als leider, als het ware. Dan zou ik me zeker verdiepen in dit boek!

Het werd geschreven door Dr. Alan Watkins. Hij is opgeleid als arts, studeerde ook af in de psychologie en promoveerde in de immunologie. Hij heeft dus een stevige basis in de natuurwetenschappelijke kijk op het functioneren van mensen. Inmiddels coacht hij executives die effectiever willen worden als leider.

Zijn boek is een breed onderzoek naar wetenschappelijke kennis over de factoren die invloed hebben op (goed) leiderschap. Hij brengt hierin vele disciplines samen – veel meer dan die van hemzelf als arts en psycholoog alleen. De kern wordt gevormd door die kennis over kenmerken en het functioneren van leiders. Hij voegt daar een rijke verzameling casuïstiek en persoonlijke ervaringen met coachees aan toe.

Op basis van al die theorie ontwikkelde hij verschillende modellen hoe wij als mens en leider functioneren. Modellen die soms contra-intuïtief lijken, maar als je iets verder kijkt precies illustreren wat we in de praktijk vaak juist zien van leiderschap. Of wat we verwachten of nodig hebben en juist niet zien. Modellen die ook veel gemeen hebben met wat bekend is uit andere wetenschapsdomeinen. En zelfs ook met wat spirituele bewegingen zeggen over persoonlijke verlichting en leiderschap.

Alan Watkins introduceert door het boek heen 10 concrete en heel werkbare technieken, waarmee je zelf stappen kun maken in je groei naar volwassenheid. En een manier om jezelf en anderen te testen op de vereiste eigenschappen van leiders. Dat is weer een basis om je strategie voor je verdere ontwikkeling als leider.

Wat zou ik meenemen uit dit boek?

In mijn boekbesprekingen probeer ik altijd zoveel mogelijk weer te geven van de inhoud van een boek. Zo kun je mijn eigen artikel lezen en in de kern kennis nemen van de inhoud. Gewoonlijk lukt dat prima. In veel boeken staat één ‘groot idee’ centraal. De rest van de inhoud is argumentatie en onderbouwing. Dat kun je prima in één artikel kwijt.

Met dit boek is het anders. Het is rijk aan waardevolle kennis over persoonlijke ontwikkeling en leiderschap uit heel verschillende domeinen. Waardoor het onmogelijk is het in deze boekbespreking helemaal samen te vatten.

Er zijn wel een paar inzichten die er voor mij uit sprongen:

1. De prestatiematrix
2. Een model met 8 lagen
3. De rol van bewustzijnsontwikkeling
4. Tien praktische technieken
5. Het model van verlicht leiderschap
6. De competenties  van leiderschap

Van negatieve naar positieve emotie – 1. De prestatiematrix

Er wordt vaak gedacht dat het voor presteren nodig is dat we geactiveerd zijn. We hebben ook perioden van ontspanning nodig. In die tijd presteren we dus niet, is het idee.

In werkelijkheid wordt onze effectiviteit in veel hogere mate bepaald door onze emotie. Is die positief dan werken we goed samen, dan krijgen we ideeën en hebben we de energie om die te realiseren. Zijn onze emoties vooral negatief, dan zijn we boos of gefrustreerd of juist apathisch en afstandelijk.

Alan Watkins combineert beide dimensies, waardoor de prestatiematrix ontstaat:

De afbeelding maakt direct duidelijk dat effectiviteit vooral wordt bepaald door onze emotionele staat. Wil je effectiever zijn als leider, dan is je uitdaging dus: hoe reguleer je negatieve emoties en kom je tot positieve.

Van fysiologie tot impact – 2. Een model met 8 lagen

In Watkins’ model van de mens begint hij dan ook met fysiologie als eerste, onderste laag. Op basis van de verzamelde wetenschappelijke theorie argumenteert hij dat ingrijpen op dit laagste niveau direct tot meer openheid en passie zal leiden.

Het hart is namelijk meer dan een krachtige pomp, stelt hij. Het vormt ook een eigen brein, maakt hormonen aan en bepaalt door zijn krachtige elektrische impulsen het ritme van je hele lichaam. Fysieke intelligentie is hier gebruik van maken: bewust gelijkmatig ademen zorgt voor een positieve emotionele staat en meer energie.

Hij adviseert je ook alert te zijn op welke acties je energie kosten en welke je die opleveren. Door te inventariseren hoe dat bij jou zit ga je werken op basis van energiemanagement. Dat is veel effectiever dan met time management.

Het is je fysiologie die emoties veroorzaakt, die gevoelens worden zodra je ze waarneemt en er betekenis – en dus ook woorden – aan toekent. Emoties zitten vaak diep. Ze komen tot stand op basis van patronen die we gedurende ons leven – en soms al heel vroeg  hebben aangeleerd en steeds opnieuw versterkt. Het helpt om te weten hoe dit werkt, het te herkennen en vervolgens niet impulsief op basis van emoties te handelen.

Emoties en gevoelens hebben invloed op ons denken. Emoties beter kunnen reguleren, leidt tot helderder denken en betere beslissingen nemen. Je merkt het, doordat je relaties verbeteren, je beter leiding kunt geven aan veranderingen en je gezondheid en welbevinden toenemen.

We denken vaak dat het andersom is: gedachten bepalen onze emoties en die voelen we ‘vervolgens’ in ons lichaam. Watkins propageert dat als je bij fysiologie begint, dat aan alle lagen daarboven ten goede komt.

Van crisis naar crisis – 3. De rol van bewustzijnsontwikkeling

Er zijn verschillende theorieën over de ontwikkeling van het bewustzijn bij mensen. Atkins noemt er vier:

• Wilber’s evolutie van het bewustzijn van het zelf . Deze werkt hij verder uit en gebruikt hij min of meer als referentiemodel;
• Grave’s Sprial dynamics. Dit gebruikt hij verder op in het boek als illustratie van colelctieve waardestelsels;
• Cook-Greuter’s ontwikkeling van het ego;
• Torbert’s actielogica.

Hij vergelijkt de stadia in de verschillende theorieën onderling en daarnaast op de kijk op de wereld die er over het algemeen genomen bij hoort. En hij geeft aan hoeveel mensen in elk van de stadia bevinden. In de latere stadia zijn die percentages vrij laag – er zijn niet veel mensen die zich hun hele leven doorontwikkelen.

‘Between stimulus and response, there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom.’

(Victor Frankl, geciteerd op pag. 173)

De modellen van het ontwikkelen van het bewustzijn, verschillen in hun oriëntatie en ook in de indeling van de stadia. Er zijn echt ook een paar duidelijke overeenkomsten:

• In alle modellen vraagt elk volgend niveau een nieuw proces van leren en consolideren met behoud van het goede van vorige stadia. Als dat lukt groei je. Als dat niet lukt valt je terug.
• De groei wordt gedreven door ongemakkelijkheid of ontevredenheid met het stadium waar je je op dat moment in bevindt. Het past niet meer. Je kunt niet doen wat je nu belangrijk vindt.
• Die ongemakkelijkheid overkomt lang niet iedereen en als je die niet ervaart ontwikkel je je niet verder. Op zich prima natuurlijk. Maar het verklaart wel waarom een steeds kleiner deel van de volwassenen de reis naar een volgend stadium maakt. Dit kan ook een verklaring zijn dat lang niet alle leiders zich doorontwikkelen: als het lukt al je (korte termijn) doelen te bereiken, is er niet echt ongemak. Waarom zou je dan doorontwikkelen?
• De stadia hebben een logische volgorde. Naarmate je verder ontwikkelt, wordt alles complexer. Of misschien kan ik beter zeggen: wordt dat beter zichtbaar. Er is dan ook meer ambiguïteit. Waarmee je moet leren omgaan.  
• Hoe ver je je ook ontwikkeld, er is altijd ruimte voor méér groei.
• Wat gaandeweg verandert zijn de waarden en overtuigingen – Watkins noemt dat gezamenlijk: een houding.
• Het gaat dus in alle gevallen om een ‘verticale ontwikkeling’, een transformatie tot een wezenlijk andere houding. En daarmee tot ander gedrag en uiteindelijk een andere impact. Het is steeds opnieuw ‘sleutels vinden tot nog slapend potentieel’. Hij maakt hier het onderscheid met horizontale ontwikkeling: het aanleren van nieuwe kennis en/of vaardigheden, die je alleen in het stadium waarin je je bevindt effectiever of vooral efficiënter maken.

De toolbox – 4. Tien praktische technieken

Door zijn boek heen noemt Watkins tien praktische technieken om je fysieke, persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden te verbeteren. Ze staan genoemd in onderstaande afbeelding. Daaronder licht ik ze alle heel kort toe.

1. E-bank: inventariseer op gezette tijden welke activiteiten je energie opleveren en welke je energie kosten en werk aan een betere energiebalans door daarin keuzen te maken.
2. BREATHE: oefen regelmatig in het gelijkmatig ademhalen. Van alle kenmerken van je ademhaling hebben het meest effect: in een vast ritme ademen, geleidelijk ademen en gelijkertijd je aandacht richten op je hart.
3. E-diary: sta gedurende de dag af en toe stil bij fysieke ervaringen, emoties en gevoelens en noteer ze. Kijk daar aan het eind van de dag op terug. Welke waren het? En waren ze positief of negatief? Het leert je bewuster emoties te herkennen.
4. MASTERY: je emotionele geletterdheid verbeteren, door je op gezette tijden op één emotie te concentreren, deze met je hele lichaam te ervaren en te beschrijven uit welke fysieke ervaringen ze eigenlijk bestaat.  
5. PEP (Positive Energy Practice): bouw in je normale dagelijkse routines momenten in waarop je je concentreert op het goede van de ervaring; kleine momenten van puur genieten en dankbaar zijn voor wat je hebt. Landscaping: plan die momenten vooruit door korte periodes in je agenda te reserveren voor bijvoorbeeld een herinnering aan de mooiste dag van je leven en andere hoogtepunten. Beide technieken zijn gericht op zelfmanagement van emoties.
6. SHIFT: richt je aandacht op een veld in je leven waar het niet zo goed gaat. Noteer gedachten, gevoelens en huidig gedrag. Concentreer je vervolgens op het hart, denk aan een positieve emotie, voel het in je hele lichaam en geniet ervan voor ongeveer 40 seconden. Zet dan je hersenen weer aan en noteer inzichten die je hebt gehad. SHIFT is gericht op het ontwikkelen van emotionele weerstand. Het voorkomt dat je je hogere brein uitschakelt, omdat je instinctief op een prikkel reageert.
7.  Purpose: is gericht op het ontwikkelen van zelfmotivatie. Analyseer belangrijke levensbeslissingen en ga na waarom je die hebt genomen. Wat was de mooiste dag van je leven (op je trouwdag na). Wat is het grootste compliment of de grootste belediging die je ooit hebt gekregen? Je keuze leert je veel over wat belangrijk voor je is.
8. Appreciation v1: schrijf op kaartjes wat je waardeert in je leven op mentaal, emotioneel, sociaal, professioneel en spiritueel gebied. Haal ze regelmatig voor de dag en concentreer je erop. Het zal bijdragen in het ontwikkelen van een optimistische kijk.
9. MAP: ben je in gesprek met een ander, beweeg je aandacht dan naar hem of haar. Laat je in je lichaam zakken en adem (zie techniek 1). Waardeer de ander. Speel de onderliggende betekenis van de boodschap terug. Met deze drie stappen ontwikkel je sociale intuïtie, empathie en ‘rapport’.
10. Appreciation v2: houd een lijst bij van mensen die je kent met eigenschappen waar jij veel van kunt leren. Positieve emoties transformeren. Ook als die bestaan uit waardering voor anderen en de wens je te ontwikkelen naar hun voorbeeld.

Met de blik naar voor èn achter – 5. Het model van verlicht leiderschap

Moderne leiders staan onder grote druk. Bedrijven opereren in een snel veranderende, uiterst concurrende markten. En maatschappelijke organisaties maken deel uit van complexe netwerken, die voortdurend veranderen. Dat vraagt veel van het leiderschap.

In de praktijk, zo constateert Watkins, hebben veel leiders een duidelijke volgorde in prioriteiten. Hun voorkeur ligt bij het behalen van korte termijn bedrijfsresultaten. Waarmee ze zelf scoren of tenminste hun positie niet verliezen. In de tweede plaats ligt hun aandacht bij de lange termijn doelen van het bedrijf, zoals missie en visie, strategische plannen en product- en marktontwikkeling. In de derde plaats kijken ze naar het eigen collectief. Daarbij horen begrippen als cultuur en teamontwikkeling. En pas in laatste instantie werken ze aan hun eigen persoonlijke (verticale) ontwikkeling.

Hij illustreert dit aan de hand van een aangepaste versie van het door filosoof Ken Wilber geïntroduceerde ‘All Quadrants All Levels’ model. Op de tegel in het midden staat in Watkins’ versie de leider, die dus vooral vooruit kijkt, te beginnen met links. De kunst is ook voldoende de andere kanten op te kijken. en vooral je zelf niet te vergeten!

Aan de slag met coaching – 6. De competenties  van leiderschap

In de praktijk leiden veel gebruikte managementpraktijken zoals het werken met competenties en mensen beoordelen op gedrag en prestaties, veelal niet tot de gewenste resultaten. Het is gewoon onmogelijk werkelijk excellent te presteren als je niet ook werkt aan fysiologie, emoties, gevoelens, cognitie en volwassenheid.

Toch wil je een verbinding maken met bedrijfsmatige vaardigheden, omdat juist als je die ontwikkelt het tot betere resultaten leidt. Ook een soort competenties dus, maar dan in de vorm van cognitieve en gedragskenmerken die direct gekoppeld zijn aan de onderliggende lagen die de werkelijke drivers zijn.

Onderzoek van zichzelf en anderen leidde tot twaalf sleutelgedragingen voor leiders. Door deze voor een leider in te schatten op zes vaardigheidsniveaus – van een beperking tot strategische kracht – krijg je allereerst een beeld waar je sterkten en zwakten liggen. Voor werken aan verbetering propageert Watkins: eerst de echte beperkingen wegwerken en vervolgens de bestaande sterkten verder ontwikkelen.

De werkwijze van Watkins wordt hier vrij instrumenteel. Hij zegt dat ook en kiest er bewust voor. Op basis van zijn onderzoek argumenteert hij dat dit juist goed is. Het is een strak richtsnoer voor coaching, gericht op het grootst mogelijk resultaat in korte tijd. Dat is nodig. Voor de topmanagers die hij coacht.

De kracht van het boek

De kracht van dit boek gaf ik in mijn eerste alinea’s al aan. Het is een brede multidisciplinaire benadering van persoonlijke factoren die de kwaliteit van leiderschap beïnvloeden. Het boek ademt de ambitie daarin zo volledig mogelijk te willen zijn. En Watkins komt een heel eind door kennis uit vele bronnen te integreren tot een brede maar heel congruente kijk op leiderschap, wat je daarin zelf zou kunnen ontwikkelen en hoe een coachingsmethodiek kan helpen.

Er is ook veel overlap met kennis die niet werd genoemd, maar die ik ken uit andere bronnen.

In de eerste plaats doet het richten van aandacht sterk denken aan mindfulness. En beheerst en bewust ademhalen is de kern van vele vormen van meditatie. Opvallend verschil is wel dat daaromheen nog wel eens een hele cultuur of gemeenschap ontstaat. Het mooie van dit boek vind ik dat het zo lekker pragmatisch is. Bewust ademen maakt rustiger, dus doe dat gewoon, meer is niet nodig.

Over het je losmaken van emotie en gevoelens las ik eerder al bij Brené Brown. In haar boek De moed van imperfectie waarschuwt ze ervoor dat emoties nog wel eens met je op de loop kunnen gaan. Haar techniek is dan ‘DIP-pen’:

• Duidelijkheid scheppen (wat is er feitelijk aan de hand),
• Inspiratie vinden (voor andere keuzen) en
• Positieve actie nemen.

De moed van imperfectie van Brené Brown zette ik eind vorig jaar in dit artikel op nummer 10 van mijn beste boeken van 2018.

Max Wildschuts Stop-Denk-Doe richt zich met name op die emotie die direct tot een impuls kan leiden. Tot zo’n actie of reactie waar je achteraf spijt van hebt. Ik schreef er eerder over: ‘Wildschuts kernconcept is dat je keuze hebt. Dat je de vaardigheid kunt ontwikkelen dóór te hebben waar je apenbrein de mist in gaat – en dan kunt bedenken wat een betere weg is.’ Ook hij adviseert meditatie als basistraining.

Over het boek Stop-Denk-Doe van Max Wildschut schreef ik al in mijn blogartikel Succesvol veranderen? Tel eerst tot 10!

De evolutie

Toch heb ik ook enkele inzichten gemist die zeker nog aan dit boek hadden kunnen bijdragen.

Niet zo heel lang geleden besprak ik het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut. Ik noemde het ‘één van de beste leiderschapsboeken die ik heb gelezen en een must voor iedereen die een rol als leider vervult of ambieert’. De auteurs bespreken daarin het evolutiepsychologische perspectief op leiderschap. Daardoor weten ze door te dringen tot de drivers van (leiderschaps)gedrag die de evolutie bij ons heeft ingebouwd.

Natuurlijk leiderschap – zoals dat bij ons nuttig was in de lange periode dat we als jager-verzamelaars leefden – levert allerlei mismatches op met de wijze waarop nu onze werkomgeving is georganiseerd. Zo is er een verschil tussen dominantie en leiderschapsprestige en dragen wij de behoefte aan beide bij ons. De auteurs onderscheiden zes leiderschapsrollen. Heel relevante kennis. Je bent immers niet in alle situaties een even effectieve leider.

Dit perspectief ontbreekt geheel Coherence en had daar zeker aan bijgedragen.

Van het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut schreef ik eerder deze uitgebreide boekbespreking. Ik vat er ook hun belangrijkste bevindingen in samen.

Tenslotte miste ik eigenlijk wel twee theorieën in het overzicht van de bewustzijnsniveaus. De eerste is de theorie van positieve desintegratie van Dabrowski die vooral bekend is in het kennisdomein van de hoogbegaafdheid. Daar ook verschillende ontwikkelniveaus en crises om tot een volgens stadium door te ontwikkelen.

Meer weten over de theorie van positieve desintegratie van Dabrowski? Gemakshalve verwijs ik je voor nu even naar het betreffende lemma op Wikipedia.

De tweede theorie over bewustzijnsniveaus die ik miste in Coherence, las ik in het boek Immunity for Change van Robert Kegan en Lisa Laskow Lahey. Zij constateerden op basis van onderzoek drie niveau’s:

• je ontwikkelt als mens eerst een socialized mind (zodat je functioneert in het collectief),
• dan een self-authoring mind (zodat je de leiding kunt nemen in het realiseren van doelen)
• en dan een self-adapting mind (waardoor je je leiderschap relativeert en anderen kunt laten excelleren).

Het was met name dit inzicht waarom ik dit boek op 1 zette van mijn top-10 over 2018. In de rest van het boek gaat het met name over de innerlijke overtuigingen die je kunnen belemmeren in de groei naar een volgend stadium. Ze introduceren een vrij rationele en daardoor instrumentele benadering om achter die overtuigingen te komen. Maar adviseren vervolgens vooral ook acties te ondernemen die je kunnen laten ervaren dat ze helemaal niet waar zijn. Die combinatie kan voor doorbraken zorgen.

Coherence is zo’n boek dat ik graag een paar (tientallen) jaren eerder had gelezen. Of is het alleen met de kennis van nu dat ik de rijkdom en de wijsheid waardeer? Waarom ik dat doe? Het komt door de brede multidisciplinaire benadering, de omvang van de bronnen en de feitelijkheid van de informatie. Wat mij ook zeer aanspreekt is de pragmatiek waarmee Alan Watkins die vervolgens omzet in simpele technieken die helpen in je persoonlijke ontwikkeling. Hoe dan ook is het een enorm rijk boek. Een must voor elke leider die nieuwe kennis gebruikt om zijn eigen houding uit te dagen en verder te ontwikkelen. Ook jij zult er nieuwe inzichten in ontdekken die je een stap verder brengen.

Je bestelt Coherence van Dr. Alan Watkins hier.

Vond je dit artikel nuttig? Hier vind je een overzicht van al mijn boekbesprekingen.

---

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.