Robert van Putten promoveerde medio vorig jaar op een proefschrift over maakbaarheid. Het werd ook als boek uitgegeven, onder de titel ‘De ban van beheersing: Naar een reflexieve bestuurskunst’.
Maakbaarheid? Dat is toch iets van vroeger?
Ja, dat zou je zeggen. Jij denkt waarschijnlijk net als ik direct aan Den Uyl of misschien wel aan Drees. Maakbaarheid is verbonden met de sociaaldemocratische waarden van de vorige eeuw – van collectieve voorzieningen. Het ligt in het verleden zou je zeggen. En inderdaad, als begrip wordt het in de bestuurskunde al jaren niet meer gebezigd.
Maar met het neoliberalisme is het niet weg. Het is alleen verschoven. Van collectivisme naar individualisme, van ‘maakbare samenleving naar maakbare mens’.
In het spoor daarvan is een nieuwe bestuursfilosofie ontwikkeld: New Public Management. Je herkent het het gemakkelijkst als iemand ons land ‘de BV Nederland’ noemt. Maar ook ‘de participatiesamenleving’ is een product van de maakbaarheidsgedachte, want het is (en hier citeer ik de kritische bijdrage in Wikipedia):
‘zowel een politieke ideologie als een bezuinigingsoperatie. Vanwege stijgende kosten wil de overheid de verzorgingsstaat beperken en probeert zij steeds meer taken aan de individuele burger over te dragen. Anderzijds wordt aangenomen dat de burger zelf ook minder bemoeienis van de overheid verwacht of nodig heeft.’
Van Putten formuleert het zo:
‘Dat het denkbeeld van de maakbaarheid uit het officiële vocabulaire van politici en beleidsmakers is verdwenen en dat ook bestuurskundigen de belangstelling ervoor hebben verloren, betekent nog niet dat het denkbeeld ook feitelijk irrelevant is geworden of zijn functionaliteit heeft verloren. Dat de term niet meer wordt gebezigd betekent evenmin dat ‘maakbaarheid’ niet langer het onderliggend uitgangspunt van politiek-bestuurlijk handelen is.’ (pag. 15)
Maar dat is toch niet slecht – dat je als overheid de maatschappij wilt verbeteren?
Nou nee, op zich niet. Maar hoe ver kan en moet je daarin gaan? Van Putten gebruikt voor het beoordelen daarvan twee dimensies: de werkbaarheid of haalbaarheid van beleidsinterventies; en de wenselijkheid ervan.
Technische projecten, zoals de Deltawerken en de realisering van Flevoland, laten zich prima positief beoordelen tegen deze criteria. (Hoewel ook dat genuanceerd ligt, lijkt me.) Maar zeker zodra je burgers in hun persoonlijke levenssfeer raakt, worden beide dimensies problematisch.
En dat is relevant, omdat dat precies is wat steeds meer gebeurt. Van Putten verwijst naar ‘new welfare’:
‘sociaal beleid met als essentie dat overheidsinspanningen zich richten op responsabilisering van burgers (-). Hierin gaat het om het beïnvloeden van levensstijlen, waarbij de “burger moet worden toegerust om een verstandig, gezond en productief leven te leiden”. Hoe “goed leven” eruitziet wordt nadrukkelijker door de overheid bepaald.’ (pag. 66)
Het is het onderliggende wereldbeeld wat het problematisch maakt. Dat is namelijk gebaseerd op de werkelijkheid als machine, die per definitie een functie heeft, met causale relaties te beïnvloeden is (ja, sterker nog: tot in de perfectie beter kan worden gemaakt) en wel door iemand die erbuiten staat, bedenkt wat goed is en aan knoppen draait.
Maar dat klopt niet, natuurlijk: de werkelijkheid is veel dynamischer en complexer dan welke machine ook. Door de beperkte metafoor te gebruiken ontdoe je haar van haar intrinsieke betekenis, van de ‘”zin” in zichzelf.’
De wereld als machine zien en haar proces van input-transformatie-output willen beheersen, leidt uiteindelijk tot geweld. Preventie staat centraal; er wordt gefocused op risico’s; mensen worden gewantrouwd. Dat betekent dat je mensen classificeert en de afwijkingen van de gewenste impact aanpakt.
Is dat niet wat overdreven?
Niet als je kijkt naar Chili, waar in de jaren 1970 de neoliberale utopie voor het eerst experimenteel werd ingevoerd – en wel letterlijk met geweld. Ze hebben er nog altijd last van daar.
Niet als je kijkt naar ‘hoe de tsunami in Sri Lanka “realiseerde” wat overheid en bedrijfsleven niet voor elkaar kregen: dat de lokale bevolking vertrok om plaats te maken voor westers toerisme en grootkapitaal.’
En wat dichter bij huis: niet als je kijkt naar de toeslagenaffaire, die verwoestend uitwerkte voor een grote groep Nederlanders.
Is er een alternatief?
Ja, daar heeft Robert een paar mooie nieuwe perspectieven op. Maar als eerste erkent ook hij dat het een nobel streven is als bestuurder iets bij te dragen aan de maatschappij. Daar ben je tenslotte voor ingehuurd.
En niet besturen is ook geen optie, natuurlijk. Het zal worden gezien als ‘een erkenning van ervaren onvermogen’; zal al vrij snel leiden tot chaos, anarchie en het recht van de sterkste. Wij mensen zijn makers. En gelukkig:
‘interventies zijn niet op voorhand hopeloos en naast onbedoelde gevolgen treden ook nog steeds bedoelde gevolgen op.’ (pag. 116)
Maar …?
… je moet niet doorschieten, niet teveel willen sturen en niet denken dat dat altijd lukt. Kortom: je moet het machinedenken loslaten als het over de maatschappelijke werkelijkheid gaat.
Van Putten biedt drie alternatieve perspectieven om je daarbij te helpen. Als eerste stelt hij tegenover de ondeugd van de hoogmoed de deugd van de nederigheid, van de verstandige zelfreflectie.
Je nederig opstellen betekent: werken aan je zelfkennis, zodat je minder fouten maakt en opener bent over je overwegingen.
Het is verwant aan bescheidenheid – dat vooral een sociaal kenmerk is. Je stelt niet jezelf op de voorgrond, maar geeft juist aandacht aan wat er in je omgeving gebeurt.
Dat komt me bekend voor!
Ja, daar hebben meer onderzoekers over geschreven. Het komt overeen met wat Jim Collins schreef over niveau 5 leiderschap: Niveau 5-leiders ‘zijn ontzettend ambitieus – maar hun ambitie richt zich vooral op de organisatie, niet op henzelf.’ (Good to Great, pag. 31)
Mark van Vugt en Max Wildschut keken vanuit de evolutionaire psychologie naar leiderschap. Hun adviezen zijn onder andere: leef je in, dien de groep en gedraag je (maak integriteit je hoogste prioriteit).
Een derde voorbeeld is Robert K. Greenleaf. Die vatte zijn leiderschapsfilosofie Servant leadership samen als: ‘I serve because I am the leader, and I am the leader because I serve.’
En het tweede alternatief?
Dat is het advies de praktijk te zien als een zelfstandig gebeuren en niet als iets wat naast ‘theorie’ staat. Het is een ‘niet-reduceerbare bron van kennis’ en dus per definitie niet in theorieën te gieten.
Er bestaat dus ook niet zoiets als ‘de praktijk’ – er is sprake van meerdere, sociale praktijken. Die zijn dynamisch, zijn gericht op sociale ordening en menselijk handelen. Het zijn anders dan in de machinemetafoor geen dingen die je kunt veranderen door aan knoppen te draaien, maar ‘performances’ – opvoeringen, die direct vervliegen.
Maar in die praktijken ligt wel de geroutineerde kennis vast. Kennis die het resultaat is van training van het lichaam. De richting waarop die praktijken zich bewegen wordt ingegeven door de zin ervan, door de betekenis die wij mensen eraan geven.
Praktijken verklaren zo heel mooi hoe het botst: een beleidsmaker bedenkt een interventie die de wereld op dat moment wat beter kan maken. De practioner krijgt de opdracht, kijkt vervolgens om zich heen en begrijpt niet hoe dat zou kunnen werken.
Denk bijv. aan het vrijgeven van coronamaatregelen in het voorjaar van 2021. Die politieke keuze botst compleet met de praktijken in de zorg. Prompt komen zorgprofessionals ertegen in het geweer.
Hoe breng je beleid en praktijken toch bij elkaar? Door je als beleidsmaker terughoudend op te stellen:
‘Het beïnvloeden en bijsturen van bestaande praktijken is meer kansrijk dan ze radicaal te vervangen.’ (pag. 168)
Zie je rol als manager als ‘meer bescheiden en begrensd: ondersteunend, niet beheersend.’
En het derde nieuwe perspectief?
Dat is te rade gaan bij ambachtslieden. Van Putten baseert zich op Richard Sennett, die daarover het boek The Craftsman schreef.
De ambachtsman streeft naar goed werk en is daar direct bij betrokken. Hij of zij streeft naar perfectie maar weet ook dat het werkstuk dan nooit afkomt. Het uitvoeren van een ambacht heeft een ‘praktische oriëntatie’. De ‘ambachtsman werkt op basis van ervaringskennis’, er is een ‘sterke verwevenheid tussen hoofd en hand.’ (pag. 185)
De werkplaats van de ambachtsman kun je bovendien als een sociale praktijk opvatten. Je zit dat bijvoorbeeld aan hoe kennis wordt overgedragen: ‘veelal geen geschreven maar gesproken instructie, gecombineerd met verbeelding.’ Een ambachten draagt bij in de gemeenschap waarin ze verweven is. Een ambacht leert je ‘dialogisch sociaal gedrag’ (pag. 198) – samen reflecteren en allemaal beter worden in je vak.
Hoe kwam je hier zo op?
De Haagse Hogeschool heeft een lectoraat verandermanagement. Ik volg hun blog https://lectoraatchangemanagement.nl/.
Zij organiseren zo’n beetje elk jaar een leesclub. Dit jaar dus over dit proefschrift. Leuk om een keer mee te doen.
En toen dacht je: ik schrijf zelf een blog?
Ja, want het is een belangrijk onderwerp.
De impliciete aanname dat de werkelijkheid maakbaar is, beperkt zich namelijk niet tot de arena’s van het publieke bestuur. Bedrijven en maatschappelijke organisaties kunnen er ook wat van.
M. (een van de deelnemers) zei zich vooral ontmaskerd te voelen. Ja, zei ze, ik herken veel van mijn gedrag als onbewust door de illusie van maakbaarheid gedreven. Ze is veel beter op haar woorden gaan letten en zette daar ook expliciet vraagtekens bij.
Van Putten is niet de eerste die hierop wijst natuurlijk. Zelf citeert hij Henry Mintzberg (pag. 201) die een ‘ambachtelijke benadering van strategie’ voor staat. ‘Wijsheid is nodig: “just a sharp mind in touch with the situation”’. (pag. 201)
Dat klinkt simpel, maar vraagt een grote stap van jou en mij. Zulke ambachtelijk bedrijfsvoering betekent namelijk een ‘radicale afwijzing (-) van de technologische scheiding tussen denken en doen’.
En hoe viel dat in de groep?
Nou om te beginnen: als een enorme uitdaging om het boek eerst maar eens te lezen. Het is met 285 pagina’s niet uitgesproken dik, maar Van Puttens betoog vraagt minutieus lezen en kritisch meedenken.
Het is overigens wel in een heel mooie, zorgvuldige taal opgeschreven allemaal. H. proefde daarin fijngevoelig de reformatorisch wijsgerige traditie die hij zelf kende uit zijn opvoeding.
Moet ik het lezen, dus?
Ja, zeker doen als het onderwerp je aanspreekt. Als je houdt van een stevige intellectuele tocht door de filosofie, bestuurskunde en filosofie, zul je je gegarandeerd vermaken.
Maar ook als dat niet het geval is en je werkt als bestuurder, manager, beleidsmaker, controller – kortom in het domein van bestuur, beleid, management en organisatie – kan ik je Van Puttens boek sterk aanraden.
Het is belangrijk voor je werk. Vanuit een machinemetafoor naar de maatschappij kijken kan per saldo veel schade aan anderen veroorzaken. De kennis en argumentaties in dit boek kunnen je voor die schade aan anderen behoeden.
Je zult beter begrijpen waarom je beleidsinterventies niet altijd lukken. En met de aangereikte alternatieven – deugden, sociale praktijken en de kenmerken van ambachtelijk werk – je eigen rol, de mogelijkheden en de beperkingen, helderder gaan zien.
Dat zal niet tot meer effectiviteit leiden, dat zul je begrijpen. Van Putten is eerder uit op terughoudender, bescheidener bestuur en management:
‘Bestuurskunde is steeds meer instrumentele kennis gaan publiceren – dit boek wil tegemoet komen aan de ‘pleidooien (-) voor een meer ‘kritische-reflectieve bestuurskunde’ die reflecteert op de impliciet aannames van het vakgebied.’ (pag. 24)
En dat is precies waar we allemaal bij gebaat zijn.
Robert van Putten schreef zijn boek als dissertatie en promoveerde op dit theoretisch onderzoek op 11 juni 2020 aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Je vindt zijn boek hier. Het is als pdf te downloaden.
Bestel je het toch liever als boek? Dat kan hier, via deze gesponsorde link:
We bespraken het boek op drie vrijdagochtenden in de leesclub De Blije Manager, een initiatief van het lectoraat verandermanagement van de Haagse Hogeschool. Lector Jacco van Uden en zijn collega’s publiceren regelmatig interessante artikelen over verandermanagement. Ze zoeken daarin prettig de randen op. Volg het blog als je dit perspectief interessant vindt of een volgende keer mee wilt doen met De Blije Manager.