Samenvatting
- Veranderen is moeilijk, maar waarom eigenlijk? Robert Kegan en Lisa Laskow Lahey onderzochten het en presenteren in dit boek hun originele kijk op weerstand tegen veranderingen en een methode om die te overwinnen.
- Hierin zie je overigens veel overeenkomsten met theorie uit de literatuur, bijvoorbeeld over innovatie, verandermanagement en lerende organisaties.
- Kernpunt van de boodschap van deze auteurs is: een grote blokkade voor vernieuwing vormen je eigen overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – in het verleden prima geholpen, maar werken je nu tegen, volgende stappen te maken.
- De auteurs lichten in dit boek ook hun model van ontwikkeling van mentale complexiteit toe. Dat was het eerste dat mij op het spoor zette HB meer dan als hoogbegaafdheid, te zien als hoogbewustzijn. (Daar heb ik tot nu toe nog niet over geschreven. Maar omdat het me nogal bezig houd, zou dat zeker kunnen gaan gebeuren.)
Inleiding
In dit artikel bespreek ik het boek Immunity to Change van Robert Kegan en Lisa Laskow Lahey. Daarvoor zijn eigenlijk vier aanleidingen.
Ten eerste stond dit boek op nummer 1 van mijn (zakelijke) boeken top-10 over 2018. Het was ook het laatste boek wat ik dat jaar las. Het gaf me ook de grootste eyeopener van 2018. Vreemd eigenlijk dat ik het nog niet eerder hier besproken heb. Aan de andere kant: het is vaak juist goed een boek even te laten liggen en de inhoud te laten bezinken voor het te bespreken. Je hebt het dan weer meer in perspectief gezet. Dat is in dit geval ook zeker zo.
We zitten middenin de grootste crisis van de laatste 75 jaar, zei bondskanselier Merkel deze week. Het Coronavirus waart over de wereld. Op het moment dat ik dit schrijf is het nog maar de eerste week dat alles echt anders voelt. We werken thuis en grote delen van de economie liggen stil.
Deze week viel het me op dat mensen met het grootste gemak overschakelden op remote werken. Inclusief vergaderen. Dat thuis werken kon al heel lang. Maar we deden het niet. Waarom niet? Omdat we dachten dat het moeilijk zou zijn misschien (om heel verschillende redenen, denk ik) of niet zou werken. Nu weten we dat het kan, omdat we het ervaren hebben. Precies dat beschrijven Kegan en Laskow Lahey in dit boek.
De derde aanleiding – en een heel directe – is de workshop voor HB ondernemers die ik net voor sociale onthouding inging (achteraf onverantwoord, excuses) nog gaf. Ik gaf mensen aan het eidn van die ochtend een paar opdrachten mee. Eén daarvan is: ontwerp een experiment om aan te tonen dat een veronderstelling die je tegenhoudt je volgende stap als ondernemer te maken, niet klopt. Eén van de bronnen waaraan ik deze opdracht ontleen is dit boek. Dan is het ook waardevol daar op deze blog iets meer over verteld te hebben.
De vierde aanleiding tenslotte. Deze auteurs lichten in dit boek ook hun model van de ontwikkeling van mentale complexiteit toe dat mij op het spoor zette HB meer dan als hoogbegaafdheid, te zien als hoogbewustzijn. Over dat onderwerp heb ik het laatste woord nog niet over geschreven, verwacht ik zo, want ik ben daar sindsdien veel meer over gaan lezen. Ik kom hier aan het eind van deze boekbespreking nog even op terug.
Over het boek
In Immunity to Change beschrijven Kegan en Laskow Lahey waarom veranderingen voor mensen zo moeilijk zijn. Ze baseerden het op eigen onderzoek.
Het boek bestaat uit drie delen. In het eerste deel gaan ze in op het kernprobleem. In het tweede lichten ze technieken toe om je weerstand tegen veranderingen te analyseren en te overwinnen. Die technieken zijn allereerst toepasbaar op jezelf. Je kunt ze ook gebruiken in het faciliteren van onderen in hùn ontwikkeling en ook bij het ontwikkelen van je team en zelfs je organisatie.
Het derde deel tenslotte gaat dieper in op hoe je zelf aan de slag kunt gaan met de adviezen voor het analyseren en reduceren van je eigen immunity for change.
Mentale complexiteit
De kern van het probleem wat de auteurs zien is gelegen in de menselijke ontwikkeling van mentale complexiteit. Op basis van onderscheid zien zij mensen zich in drie fasen ontwikkelen.
Socialized-mind
De eerste fase is die van de socialized mind. Gedurende je eerste stappen in de maatschappij zoek je vooral aansluiting bij andere mensen en de groep waartoe je behoort. Je leert hoe dat werkt, deel uitmaken van een groep of team. Je leert wat volgen is en je neer te leggen bij doelen van het collectief. Je hebt nog best behoefte aan richting en kijkt daarvoor naar een leider. Je ervaart wat het je oplevert als je betrouwbaar bent en meegaand.
Het is al enige tijd geleden dat ik begon met werken, maar ik herinner me die tijd nog goed. Ik werkte als informatieanalist bij IBM in Amsterdam, dat toen wereldwijd met een grote remissioning bezig was. Ik mocht meedoen in een paar grote projecten en vond het machtig interessant! In die tijd heb ik geleerd hoe het is in een team te werken, dat je als project tegenslagen hebt, dat het helpt als je die samen aanpakt, wat het belang is van een baas die zegt waar het heen gaat (en toch precies weet welke ruimte je aankunt, want dat deed de mijne toen heel goed).
Self-authoring mind
De tweede fase is die van de self-authoring mind. Voor veel mensen komt er een moment dat je zelf een visie ontwikkelt en die ook wilt gaan uitvoeren. Je bent eraan toe om zelf de leiding te nemen. Jij bent het dan die de agenda bepaalt.
In deze fase leer je hoe leiding geven werkt. hoe je mensen meekrijgt en hoe je je belang en dat van je team behartigt. Je bent in deze fase vaak gericht op het halen van specifieke doelen of het oplossing van problemen die je ziet. Was je in de eerste fase nog vooral deel van een groep – nu past het woord afhankelijkheid veel beter.
Mijn ‘carrière’ startte in 1987 met een paar tijdelijk contracten. Mijn eerste vaste baan was pas een paar jaar later – als informatiseringsadviseur bij een middelgroot accountantskantoor (inmiddels onderdeel van BDO). Het was in de automatisering nog pionieren toen, maar met het introduceren van lokale netwerken en groupware als Notes was meer continuïteit en professionaliteit nodig. Daar had ik wel ideeën over. En die vielen op. Dus vroeg men mij de nieuwe IT-afdeling in te richten en te leiden.
Het jaar daarop was niet mijn beste jaar. Want collega’s met wie ik eerder schouder aan schouder gewerkt had, moest ik nu vertellen wat ik ze al jaren fout had zien doen. Tenminste, dat was mijn invulling van de eerste functioneringsgesprekken die ik als leidinggevende voerde. Dat verliep dramatisch natuurlijk, dat begrijp je. Ik had aan het eind van het eerste jaar bijna de pijp aan Maarten gegeven …
Maar gaandeweg kreeg ik door dat elke medewerker verschillend is en het helpt als je je verdiept in competenties en persoonlijke ambities en gewoon het gesprek aangaat. Ik heb geleerd hoe krachtig het is als je samen met mensen een visie ontwikkelt, maar in de uitvoering daarvan als dat nodig is daadkrachtig vasthoudt aan die richting.
In de jaren daarna heb ik van al die ervaringen veel profijt gehad. En over managen en leiden nog heel veel bijgeleerd, trouwens. Tot ik een jaar of twaalf geleden doorkreeg dat je met zelf aan het roer staat vaak geen recht doet aan alle perspectieven, ideeën en belangen in het systeem waar je deel van uitmaakt … En ik me besefte dat ik me in die rol al een paar jaar heel ongemakkelijk had gevoeld, trouwens …
Self-transforming mind
De derde fase van mentale complexiteit noemen Kegan en Laskow Lahey de self-transforming mind. Je brein heeft inmiddels geleerd met veel complexere beelden van de werkelijkheid om te gaan. Je ziet de tegenstellingen en de spanningen die deze opleveren, maar ziet ze niet meer als eendimensionale problemen, maar als een deel van de werkelijkheid. En met die ambiguïteit kun je ook omgaan.
Je bent in deze fase nog altijd een leider, maar je richt je nu op het leiden om anderen te laten leren. Je bent niet meer onafhankelijk, maar ziet de onderlinge afhankelijkheden en kunt daarmee omgaan.
In 2009 beëindigde ik in overleg met mijn opdrachtgever voortijdig een goed betaalde interimopdracht als Quality Assurance officer in het programma voor het realiseren van een nieuwe Datacenter voor een grote bank. Alles in deze opdracht was stoer (en goed betaald ook trouwens). Maar het paste niet meer bij me. De programmadirecteur reageerde met verbazing, maar zei het na mijn uitleg wel te begrijpen.
Via een oud-collage met wie ik inmiddels bevriend was geraakt kwam ik aan tafel bij een woningcorporatie. De financiële crisis was net uitgebroken en raakte deze sector hard. Er was een nieuw ondernemingsplan nodig. Met ingrijpende maatregelen om de continuïteit te waarborgen. Mijn rol noemden we programmanager. De kern: samen met medewerkers en MT doen wat nodig is, ideeën ophalen en uitvoeren, belangen afwegen en nieuwe kennis over organiseren en leiden toepassen. Het was een rol die inhoudelijk interessant was en veel beter bij me paste. Juist omdat het zo complex en gevarieerd was. En omdat het feit dat ik het zag ervoor zorgde dat de mensen om me heen zich gezien voelden.
Technische en veranderuitdagingen
De enige ontwikkeling is de andere niet. Een open hartoperatie leren uitvoeren is een ontwikkeltraject van jaren. Maar uiteindelijk is het een mechanische vaardigheid.
De ontwikkeling van mentale complexiteit waarop de auteurs van dit boek zich richten gaat over een ander soort uitdagingen, namelijk veranderuitdagingen. Die vereisen dat je mindset verandert. Over dit soort uitdagingen gaat dit boek.
Een assessment
In dit eerste deel van het boek wordt ook een methode beschreven om te bepalen in welke fase een persoon zich bevindt. Het protocol schrijft voor die eerst kaartjes voor te leggen waarop woorden staan die een emotie uitdrukken. Vervolgens schrijft de kandidaat in kernwoorden voorbeelden op van situaties waarin zij deze emoties heeft ervaren.
Op die beschrijvingen vraagt de onderzoeker vervolgens door. Die zoekt naar wat zulke emoties triggert, waar de aandacht van de proefpersoon naar uit gaat en ook waar hun blinde vlek zit. De wijze waarop die daarover vertelt levert tal van aanwijzingen op in welke fase van mentale complexiteit die zich bevindt.
Hoe is de verdeling dan van mensen over de fasen van mentale complexiteit? Daar hebben de auteurs meerdere malen onderzoek naar gedaan en de resultaten komen in grote lijnen overeen. 10-27% van de mensen bevinden zich in de groei naar of de fase van socialized mind; 32-47% groeit naar self-authoring mind; 34-35% bevindt zich al op dat niveau; 6-7% bevindt zich in de groei naar self-transforming mind; dat niveau is doro minder dan 1% van de mensen daadwerkelijk bereikt.
Je Big Assumptions vinden
In het tweede deel van hun boek beschrijven de auteurs een methode om je immunity for change te overwinnen. Die methode bestaat uit een aantal stappen. In het boek zijn een aantal formats opgenomen die je kunt gebruiken om die stappen te doorlopen.
Je begint met een analyse van vier stappen:
Stap 1. Stel je doel vast. Je hebt je eerder doelen gesteld om dingen beter te doen. Wat zijn die? Het gaat hier dus met name om je ontwikkel- of verbeterdoel of -doelen.
Stap 2. Ga na welk gedrag dat verbeterdoel tegenwerkt. Wat doe je niet of anders wat je wel zou moeten doen?
Stap 3. Ga na wat je verborgen concurrerende waarden zijn. Je maakt je zorgen over iets en dat is de achterliggende oorzaak van je gedrag bij stap 2. Wat als die zorgen uitkomen? Ten koste van welke onderliggende waarde zou dat gaan? Hier ligt je persoonlijke risico te veranderen.
Stap 4. Wat is (zijn) je grote overtuiging(en)? Blijkbaar denk je dat het gedrag dat je dichter bij je verbeterdoel brengt ten koste gaat van iets anders dat belangrijk voor je is. Hoe ligt dat verband volgens jou?
In de rest van het tweede deel gebruiken de auteurs deze stappen om de Big Assumptions te bepalen in een groot aantal cases. Die betreffen individuen, teams en uiteindelijk ook organisaties. Big Assumptions zijn in de context van bedrijven – maar ook andere groepen en zelfs regio’s en landen –collectieve overtuigingen, betekenissen die onder het gedrag liggen en het voor een groot deel bepalen.
Het zijn die veronderstellingen waarmee je je eigen ontwikkeling tegen werkt.
Nogmaals zelf aan de slag
Het derde deel beschrijft verder hoe je zelf aan de slag kunt gaan met het bestrijden van de overtuigingen die je belemmeren een volgende stap in je ontwikkeling te maken. Het grijpt allereerst terug op de analysemethode die in het tweede deel werd beschreven.
Vervolgens worden daar een paar stappen aan toegevoegd. Het is namelijk niet voldoende je Grote Overtuigingen te kennen, om ze te veranderen. Dat vereist een techniek die tegelijkertijd een beroep doet op denken en voelen. Alleen dan lukt het om zowel mindset als gedrag te veranderen.
De sleutel is dus: ervaren dat het anders werkt dan je denkt. Dat betekent dat je de analyse van de eerdere vier stappen praktisch moet maken.
Hoe doe je dat?
Stap 5. Door een experiment te ontwerpen waarmee je test of de veronderstellingen die de blokkade vormen voor het bereiken van je verbeterdoelen waar zijn.
Stap 6. Door dat experiment vervolgens uit te voeren en zorgvuldig te evalueren.
Wat vind ik van dit boek?
Het was inderdaad goed dat ik dit boek ruim een jaar heb laten liggen voor ik het hier bespreek. En in de tussentijd heeft me niet losgelaten. Wat zegt dat?
Ten eerste weet ik heel goed waarom het me intrigeerde en dat nog steeds doet. Het adresseert de vraag waarom als je iets heel graag wilt en zelfs als je je er sterk voor inzet, lang niet altijd lukt dat doel te bereiken. Je zit daarin vaak jezelf in de weg. Ik las daar jaren geleden al eerder over, bijvoorbeeld in de boeken over de vijfde discipline. (Juist dat viel me op toen ik op pagina 187 de inferentieladder zag staan.)
In de tweede plaats was de notie heel herkenbaar dat je binnen teams en organisaties vaak te maken hebt met collectieve overtuigingen die veranderen moeilijk maken. Het besef dat veranderen vanuit nieuwe inzichten op zin en betekenis juist versnellend werkt deed ik al eerder in de praktijk op, maar werd nog eens versterkt tijdens mijn studie managementwetenschappen een paar jaar geleden.
De aanpak om gaandeweg veronderstellingen te testen en je volgende actie te baseren op wat je tijdens die experimenten leert, zie je inmiddels ook steeds meer terug in methoden die in het bedrijfsleven worden toegepast. Je ziet het bijvoorbeeld in het Agile denken, de Scrum aanpak, het boek Lean Startup en – als het gaat om de besturing van je organisatie continu aanpassen – in Holacracy.
Van het boek Holacracy van Brian J. Robertson schreef ik eerder deze boekbespreking.
Ook het maken van een Theory of Change voor de impact die je met je organisatie wilt maken en het strategisch monitoren van je inspanningen en je doelen is op de wetenschap gebaseerd dat alle ‘plannen’ ook maar veronderstellingen zijn over hoe het zou kunnen werken. (En dat het vaak anders loopt en dat voor jezelf nogal confronterend kan zijn …)
Over wat het maken van een Theory of Change jouw organisatie kan opleveren en hoe je die maakt, schreef ik al eerder dit veelgelezen artikel.
Over strategische monitoring en strategisch leren in organisaties schreef ik recent twee artikelen, waarvan dit het eerste is.
Immunity to Change is dan ook zeker interessant als je op zoek bent naar antwoorden op de vraag waarom ontwikkelenderwijs organiseren zo’n veel beter model is.
‘So gut feelings can prepare us to take action either because the cost of the status quo (to ourselves and others) has become intolerably high, or because we’ve experienced a burst of hope from seeing a way forward that was never clear before. A third source of gut motivation can be the personal experience of deep discrepancy.’ (pag. 213)
Mijn vierde punt is een kanttekening bij de vorm. De methode die Kegan en Laskow Lahey ons presenteren rafelt wel aardig uit wat je zou moeten of kunnen doen om afscheid te nemen van je grote overtuigingen die je verdere ontwikkeling beperken. Maar zo op papier komt het allemaal wel formeel en procedureel over. Gaat dat werken?
Volgens mij is dat inherent aan de vorm waarin veel kennis, ook deze, wordt overgedragen. Het geschreven woord kan maar ten dele overbrengen wat het betekent om je overtuigingen experimenteel uit te dagen en vervolgens te ervaren dat ze niet (meer) kloppen. Als je het zo leest klinkt het logisch – ik kan het begrijpen. Maar komt het ook het aan?
Nee dus, niet helemaal. Om het volledig te ervaren zul je het moeten doen. En het is precies dat waar de auteurs steeds weer toe oproepen. (En wat kun je meer doen als schrijver van een boek.)
Mijn vijfde en laatste kanttekening bij het boek is mijn belangrijkste en een heel positieve. Al in de eerste pagina’s ervan las ik over de niveaus van mentale complexiteit. Ik beschreef het hierboven al: met die mentale complexiteit verandert je beeld van de wereld, wat je belangrijk vindt en hoe je daarin bijdraagt.
Ik heb dat eerder bewust ervaren. Maar nu las ik het ook heel duidelijk uitgelegd. (Misschien las ik het eerder wel ergens trouwens, maar was ik er toen nog niet aan toe het door te hebben – dat kan natuurlijk ook.) Sindsdien begrijp ik veel beter dan eerder, waarom andere mensen doen wat ze doen, aansluiten bij hen niet altijd gemakkelijk was en dat niettemin mogelijk is.
Sindsdien las ik vergelijkbare visies in de boeken van Dr. Alan Watkins, Beck & Cowan en Ken Wilber. Visies die gedetailleerder en geavanceerder zijn misschien, maar dezelfde basisgedachten delen. Ze zetten mij op het spoor dat HB veel meer dan hoog-begaafd te maken heeft met hoog-bewust. Het is de ontwikkeling die je mentale complexiteit bepaalt, niet je talent. (Hoewel je talent helpt uiteraard.)
In de voorbereiding van dit artikel dwaalden mijn gedachten regelmatig af naar mijn eigen ontwikkeling waarin ik er zoveel van terug zie. Maar ook bekroop mij de gedachte dat huidige generatie twintigers – ik heb dochters in die leeftijd – hier al heel anders mee omgaat.
Hun ontwikkeling gaat al veel sneller, omdat er op school al veel aandacht is voor teamwork, bijvoorbeeld. Millennials zijn autonomer, omdat een deel van hen zich al vroeg tot self-authoring mind heeft ontwikkeld. Dat belooft wat als die ontwikkeling zich voortzet. De wereld gaat er echt anders uitzien!
Conclusie
Eind 2018 zette ik het boek Immunity to change van Robert Kegan en Linda Laskow Lahey op 1 van mijn boeken top-10 over dat jaar. Hoe denk ik daar nu over?
Geïnteresseerd naar de rest van mijn lijstje beste boeken van 2018? Een overzicht vind je in dit artikel.
Ook over 2019 maakte ik zo’n lijstje trouwens – dat lees je hier.
Ook tussendoor houd ik af en toe bij wat ik lees en wat ik ervan vind.
Zie daarvoor mijn boekenpagina.
Voor mij zal dit voor altijd het boek zijn, waardoor ik voor het eerst heel bewust in aanraking kwam met de notie van bewustzijnontwikkeling. Dat is persoonlijk, maar als dat jou ook interesseert is dit boek waarmee je zou kunnen beginnen. Bedenk dan wel dat dit onderwerp wel goed wordt toegelicht, maar slechts een klein deel van het boek beslaat.
De methode om vanuit een analyse van doelen, gedrag en blokkades via experimenten te ervaren dat het in werkelijkheid anders ligt, spreekt me erg aan en heeft me inmiddels concreet een paar duidelijke lessen opgeleverd.
Die methode wordt vrij instrumenteel beschreven, maar dat is denk ik meer veroorzaakt door de vorm dan dat de methode niet zou werken. Daar is ook maar één oplossing voor – die de auteurs je ook meerdere malen op het hart drukken: doe het.
En dat is ook wat ik je zou aanraden. Want ze raken daar immers wel de kern mee van hoe je tot vernieuwing komt. Leren is om te beginnen afleren. En dan zijn de onbewuste veronderstellingen over hoe de wereld werkt vaak het moeilijkst te doorbreken.
Met deze methode kan dat. Ik wens je er veel plezier en succes bij!
Immunity to Change bestellen? Dat kan hier:
Mijn naam is Nick Grooff. Als organisatiecoach bied ik leiders van maatschappelijke ondernemingen een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.
Zelfstandig zijn sinds 2000 en ‘hoogbegaafd sinds 2016’ heeft me heel wat kennis en ervaring opgeleverd. Daarmee help ik 2020 ook andere hoogbegaafde ondernemers en zelfstandig professionals hun bedrijf succesvol te maken.