Maak van je bedrijf een toporganisatie! van André de Waal

Samenvatting

André de Waal deed wereldwijd onderzoek naar wat sommige organisaties duurzaam en aantoonbaar succesvoller maakt dan andere.
De uitkomst? Het is mogelijk van je bedrijf of instelling een High Performance Organisatie (HPO) te maken door gericht te werken aan vijf factoren: een hoge kwaliteit van het management, een hoge kwaliteit medewerkers, langetermijngerichtheid, open en actiegericht zijn, continue verbetering en vernieuwing.
De Waals boek is holistisch, evidence based en pragmatisch. Maar het richt zich uitsluitend op organisatie en gedrag en niet op de onderliggende drivers daarvan.
Niettemin kun je er direct mee aan de slag. En dat zou ik doen. Want deze kennis toepassen leidt er uiteindelijk toe dat je veel meer maatschappelijke en financiële waarde creëert!

Routekaart

André de waal deed onderzoek naar wat sommige organisaties (veel) succesvoller maakt dan andere. Hij zocht in wetenschappelijke en niet-wetenschappelijk onderzoeken naar factoren die dat zouden bepalen, bepaalde met kwantitatief onderzoek welke vooral bepalend waren en kwam zo tot 35 kenmerken van High Performance Organisaties (HPO’s). Die 35 kenmerken kunnen weer in vijf samenhangende factoren worden ondergebracht.

In het boek ‘Maak van je bedrijf een toporganisatie!’ schreef De Waal zijn bevindingen toegankelijk op. Het boek behandelt achtereenvolgens de vijf gevonden factoren, een aanpak om een diagnose te stellen, de vier stappen die je kunt volgen om concreet aan de slag te gaan en een overzicht van mogelijke barrières en strategieën hoe die te voorkomen.

In een epiloog is dit nogmaals weergegeven als routekaart. In bijlagen vind je een verantwoording van de onderzoeksaanpak en een overzicht van de bestudeerde literatuur.

In deze boekbespreking ga ik allereerst op de inhoud in. Door die zoals in al mijn boekbesprekingen zo volledig mogelijk te beschrijven. Ik eindig vervolgens met een conclusie over het boek en een advies over hoe je het zou kunnen gebruiken.

Interview

Voor ik dat doe ga ik eerst nog even in op de vorm van het boek.

Uit welke onderdelen het boek bestaat gaf ik al eerder aan. De leidraad die De Waal gebruikt om deze stuk voor stuk toe te lichten is een interview.

Tanya, een journaliste, ondervraagt daarin Peter, de CEO van een succesvol bedrijf, over wat hij heeft gedaan om van zijn bedrijf een HPO te maken. Later ontmoet Tanya ook Steven en Helen die samen met Peter het bestuur vormen. Een deel van het gesprek speelt zich af in een verlaten berghut, waar Tanya Bob ontmoet. Bob is een ervaren bergbeklimmer. Zijn ervaringen illustreren dat de transitie naar een HPO vooral een reis is.

Elk hoofdstuk begint met een deel van dit verhaal en wordt afgesloten met een meer zakelijke opsomming van de onderzoeksresultaten over dit onderdeel van De Waals theorie.

Ik ben niet zo’n liefhebber van deze vorm, maar in dit boek werkt die best goed. De verhalende delen zijn niet te lang. Ze bevatten illustratieve voorbeelden waarin Peter uitlegt waar de verschillende factoren concreet uit bestaan. En die uitspraken vind je niet allemaal in het zakelijke deel. Daardoor vormt de dialoog echt wel een meerwaarde.

Vijf factoren

Zoals gezegd vond De Waal vijf factoren die bepalen in welke mate een organisatie uitzonderlijk goed presteert. Elk van die factoren bestaat weer uit een aantal gevonden kenmerken.

De vijf factoren zijn:

hoge kwaliteit van het management,
hoge kwaliteit van de medewerkers,
langetermijngerichtheid,
open en actiegericht zijn,
continue verbetering en vernieuwing.

HPO-factor 1. Hoge kwaliteit van het management

Al vroeg in het interview geeft Peter zijn visie over de essentie van managen is. Die is namelijk: goed voor je mensen zorgen. Als je dat doet, dan zorgen ze ook goed voor jou. Hij voegt daar wel direct aan toe, dat dat geen doel op zich is. Het gaat wel om het behalen van het meest optimale gezamenlijke resultaat.

Hoge kwaliteit van het management noemt De Waal ‘de eerste en belangrijkste factor die bepaalt of een organisatie een HPO is’. Hoe kun je zien of binnen een organisatie het management van hoge kwaliteit is? De Waal vond deze kenmerken (tussen de haakjes noem ik steeds belangrijke steekwoorden uit zijn wat uitgebreidere toelichting):

HPO-managers bouwen een sterke vertrouwensrelatie met hun medewerkers op (respect, luisteren, hulp vragen, leren);
HPO-managers zijn integer (eerlijk, oprecht, hebben ethische normen en waarden, zijn geloofwaardig en consistent);
HPO-managers hebben een sterke voorbeeldrol (ze zijn betrokken, enthousiast, hebben respect, stellen zich kwetsbaar op);
HPO-managers zijn besluitvaardig (ze over-analyseren niet, nemen niet te veel, maar wel voldoende tijd voor besluiten, grijpen indien nodig direct in);
HPO-managers zijn actiegericht (ze zijn doortastend, sporen hun medewerkers aan tot actie en volgen acties en resultaten actief);
HPO-managers coachen en faciliteren (ze geven ondersteuning en bemoediging, hulp en bescherming);
HPO-managers zijn gericht op het behalen van resultaten (ze zijn zichtbaar, proactief en intolerant voor middelmatigheid)
HPO-managers zijn effectief in alles wat te doen (ze hebben focus, lossen conflicten direct op);
HPO-managers ontwikkelen een sterke leiderschapsstijl (ze dragen de organisatiewaarden uit, verkondigen de strategische boodschap, zijn sterk in moeilijke tijden);
HPO-managers zijn zelfverzekerd (ze hebben de juiste mix van bescheidenheid en professionaliteit);
HPO-managers houden de organisatieleden altijd verantwoordelijk voor hun resultaten;
HPO-managers zijn besluitvaardig met betrekking tot niet-presteerders (beoordelen, indien nodig begeleiden naar een nieuwe positie binnen of buiten de organisatie).

HPO-factor 2. Hoge kwaliteit van de medewerkers

In het algemeen worden binnen HPO’s de randvoorwaarden gecreëerd waardoor medewerkers op hun best kunnen zijn. In het verhaal introduceert Peter nu Steven, de Chief Performance Officer. Zijn rol is precies het creëren van die randvoorwaarden. Steven maakt daarbij gebruikt van data, analyseert die en reageert door de juiste actie te ondernemen.

De factor Hoge kwaliteit medewerkers heeft vier aspecten:

Organisatieleden van een HPO willen altijd verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten;
Organisatieleden van een HPO willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen;
Organisatieleden van een HPO vormen een divers en complementair managementteam en werknemersbestand (creativiteit, complementair):

‘(-) zorg altijd voor diversiteit en niet alleen in het managementteam, maar ook bij je medewerkers. Neem mensen aan van verschillende leeftijden, culturele achtergronden, sekse, opleiding, zodat ze elkaar kunnen prikkelen en voortdurend met nieuwe triggers komen’ (pag. 25)

Binnen een HPO worden organisatieleden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht (omgaan met onzekerheden en veranderingen, niet opgeven bij tegenslagen, leren van lessen uit het verleden).

HPO-factor 3. Langetermijngerichtheid

HPO’s hebben een uitgesproken oriëntatie op de lange termijn. Peter noemt in het gesprek met Tanya een termijn van 5-10 jaar. Het strategische plan heeft een nog wat kortere horizon – een jaar of drie bijvoorbeeld – maar ook dat staat ten dienste van de resultaten op de lange termijn.

Deze oriëntatie op de lange termijn hangt sterk samen met de wil van waarde te zijn voor alle stakeholders. Peter – en daarmee neem ik aan De Waal – zet zich af tegen de uitgesproken korte termijnfocus van het creëren van aandeelhouderswaarde alleen.

De kenmerken die De Waal vond van langetermijngerichtheid, die derde HPO-factor, zijn:

Managers van een HPO verbinden zich voor langere tijd aan de organisatie (de behoefte van de organisatie staat voor hen voorop, ze voelen zich rentmeester, bouwen aan langetermijnrelaties en richten zich op de ontwikkelingsmogelijkheden voor de lange termijn;
Een HPO promoveert nieuw management van binnenuit (kiest voor interne promoties, ondersteunt persoonlijke ontwikkeling);
Een HPO creëert een veilige en stabiele werkomgeving (een gevoel van fysieke en mentale veiligheid, baanzekerheid, laag personeelsverloop, medewerkers voelen zich emotioneel ver- en gebonden aan de organisatie);
Een HPO creëert groei door samenwerking met andere organisaties (in vormen als virtuele integratie in een keten, allianties en samenwerkingsverbanden, ze bouwen graag aan netwerken);
Een HPO onderhoudt goede lange termijnrelaties met alle stakeholders (ze ontwikkelen actief een netwerk, zijn genereus zijn, zijn gericht op het creëren van win-winsituaties);
Een HPO streeft voortdurend naar vergroting van de toegevoegde waarde voor klanten (ze kennen de wensen, waarden en drijfveren van klanten, onderhouden hun klantrelaties, vragen feedback, voldoen aan de behoeften en wensen en stemmen de organisatie daar steeds op af).

HPO factor 4. Open en actiegericht zijn

De vierde factor die bepaalt in welke mate organisaties excellent presteren, is open en actiegericht zijn: Deze factor bestaat uit zes kenmerken:

Managers van een HPO stimuleren een interactieve interne communicatie (dialoog, vrije informatie-uitwisseling, simpele organisatie, informele contacten);
Organisatieleden van een HPO besteden veel tijd aan het delen van informatie, kennis en best practices (informatie-uitwisseling, transparantie, hetgeen leidt tot beter onderling begrip, integratie en openheid);
Managers van een HPO betrekken organisatieleden bij belangrijke bedrijfsprocessen (zoals het ontwikkelen van de visie, de organisatiewaarden en de strategie, hetgeen leidt tot volwassen relaties);

‘Communicatie is (vaak) een schaamlap voor het niet in gesprek treden met je medewerkers. (-)
Je moet luisteren naar je medewerkers, (). Luisteren, en dan iets doen met wat je gehoord hebt.’
(Peter in het interview met Tanya, pag. 35)

Managers van een HPO staan het medewerkers toe fouten maken (risico toestaan, experimenteren, tolerantie voor falen, leren van fouten);
Managers van een HPO stimuleren en verwelkomen verandering en verbetering (streven naar vernieuwing, flexibiliteit ontwikkelen, voorop lopen bij veranderingen, creativiteit steunen)
Een HPO heeft een prestatiegerichte cultuur (medewerkers bevechten inertie en zelfgenoegzaamheid en bevorderen een winnende mindset en geven duidelijkheid over de richting).

HPO-factor 5. Continue verbetering en vernieuwing

De vijfde en laatste factor is continue verbetering en vernieuwing. Het gemaakte onderscheid is essentieel. Verbetering is namelijk het steeds opnieuw verbeteren van bestaande producten, diensten en processen. Gelijktijdig is het nodig diezelfde producten, diensten en processen radicaal te vernieuwen.

In deze factor staat centraal dat om een HPO te worden, je je organisatie helemaal inricht om je eigen unieke strategie excellent uit te kunnen voeren. Peter is in het interview heel duidelijk over verbeterprojecten: die zijn er binnen de meeste organisaties veel te veel. Dat leidt tot stapelen, onvolledige uitvoering en/of een veel te laag rendement.

Zijn advies is: doe hooguit drie projecten tegelijk. En maak die eerst helemaal af, voordat je aan nieuwe projecten begint. Elk project moet bijdragen aan de ambitie een HPO te worden. Prioriteer verbeterprojecten naar de mate waarin ze bijdragen aan de HPO-factor(en) die het sterkst moeten verbeteren.

De focus op verbetering en vernieuwing zie je terug in goede rapportagesystemen. Er wordt gemeten op prestaties die relevant zijn, waarop de aandacht moet zijn gevestigd, en informatie moet snel beschikbaar zijn, veel inzicht geven, neutraal zijn en de urgentie ondersteunen.

De aspecten van de factor Continue verbetering en vernieuwing zijn:

Een HPO heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van de concurrenten en vergelijkbare organisaties (een HPO onderzoekt en test nieuwe opties, zoekt hoge risico’s en opbrengsten op, verlaat verouderde strategieën tijdig);
Een HPO verbetert processen continu (ze elimineert onnodig werk, is goed in het snel herontwerpen en implementeren van processen);
Een HPO versimpelt de processen continu (standaardisering, knelpunten verwijderen);
Een HPO stemt de processen continu op elkaar af (verminderen van overdrachtsmomenten, eenmalig invoeren van gegevens);
Een HPO meet en rapporteert dat wat belangrijk is voor de organisatie (voortgang meten, bedrijfsmodel naar doelen vertalen, harde feiten onder ogen zien, werken aan een prestatiegerichte cultuur);
Een HPO rapporteert aan alle organisatieleden financiële en niet-financiële informatie die ze nodig hebben om te verbeteren (zodat ze de informatie zelf gaan analyseren en met verbeteracties komen);
Een HPO excelleert in de kerncompetentie en vernieuwt deze voortdurend (ze kent haar kerncompetenties en bouwt die uit, de rest besteedt ze uit, ze start complementaire nieuwe activiteiten en creëert een uitgebalanceerde portfolio);
Een HPO vernieuwt voortdurend haar producten, diensten en processen (ze boort nieuwe bronnen aan, loopt vooruit op de marktvraag en de klantbehoeften, ze stimuleert dat organisatieleden zich persoonlijk ontwikkelen).

Wat niet van invloed blijkt

In het boek worden en passant een paar kenmerken van organisaties genoemd, die niet van invloed blijken op de prestaties. Relevant om ook hier te vermelden, omdat je ze opvallend vaak ziet in de praktijk. En dus blijkbaar wel gedacht wordt dat er een groot effect vanuit gaat:

De organisatievorm:

‘ Het blijkt (-) niet wezenlijk uit te maken of een organisatie voor een functioneel ontwerp, een procesgeoriënteerde inrichting of een matrixorganisatie kiest, in de zin dat geen van die organisatieontwerpen garandeert dat een organisatie een HPO wordt.’ (pag. 11)

Een reorganisatie helpt niet automatisch de prestaties van een organisatie duurzaam te verbeteren. De reorganisatie moet ten dienste staan van één van de vijf HPO-factoren, anders zal deze eerder contraproductief werken.
Een grotere zelfstandigheid van medewerkers leidt niet automatisch tot betere prestaties:

‘Te hoge mate van autonomie kan juist een negatieve relatie hebben met het organisatieresultaat.’ (pag. 11)

Welke strategie je kiest, zal je op zichzelf niet doen onderscheiden op de markt. De onderscheidende factor is de mate waarin die strategie uniek is.
ICT is geen aparte factor. Het verbeteren van ICT moet ten dienste staan van één van de vijf HPO-factoren.
Het is van belang politieke spelletjes niet toe te staan, omdat ze het proces een HPO te worden belemmeren.

Deze waarschuwingen formuleert De Waal – het lijkt me bewust – wel heel voorzichtig. Niettemin relativeren deze uitkomsten wel managementacties die je in de praktijk vaak ziet.

De boodschap is duidelijk: ben je van plan een reorganisatie door te voeren of een ICT-systeem te vervangen? Kijk dan nog even goed welke factor of factoren daardoor zullen verbeteren. Vind je die niet, dan kun je je beter op andere verbetermaatregelen richten!

Diagnoserapport

Een HPO-diagnose maken is een goed hulpmiddel om de urgentie te creëren die nodig is om de reis te starten naar meer HPO zijn. Het is ook een goed hulpmiddel om te bepalen waar je dan het beste kunt beginnen en wat je het beste kunt aanpakken. Het levert tal van aanwijzingen voor concrete gerichte verbeteracties.

Zo’n diagnose maak je door een uitgebreide vragenlijst door deelnemers binnen je gehele organisatie te laten invullen. Je laat hen scores van 1-10 geven aan de kenmerken die hierboven genoemd zijn en biedt hen uitgebreide mogelijkheden die met hun eigen observaties te onderbouwen.

De scores maken het mogelijk te ‘benchmarken’. Je kunt jezelf vergelijken met de gemiddelden in de sector en de drie beste presteerders in je sector. (Ik neem aan dat het daarvoor nodig is, dat je het onderzoek door De Waals instituut laat uitvoeren. Hij stelt die data dan ter beschikking.)

In het boek is een voorbeeld van zo’n diagnose opgenomen. Je leest er de sterke punten en de verbeterpunten van je bedrijf in terug. En per factor krijg je aanbevelingen over de verbeteringen die je zou kunnen doorvoeren.

Het rapport is startpunt. Je weet waar je staat, wat je het beste als eerste kunt aanpakken en in welke volgorde je de verschillende factoren kunt gaan verbeteren. Met die resultaten heb je een beeld in handen waar je het met je collega’s over kunt hebben, om samen de HPO-ambitie te verwoorden en de stappen te bepalen hoe die te realiseren.

‘Goede dialogen over de oorzaak van deze mechanismen binnen de organisatie zijn een essentieel onderdeel van het slagen van dit deel van het HPO-traject.’ (pag. 55)

De Waal noemt de mogelijkheid het rapport te benchmarken. Zo kun je achter de best practices in je sector komen en die geven je concrete aanknopingspunten hoe je het beter zou kunnen doen.

Helemaal in de geest van HPO relativeert hij die benchmark ook direct weer. Als HPO zou je elke benchmark als een vertrekpunt moeten zien. Als je die slaafs overneemt en niet ter discussie stelt, zullen je prestaties op zijn best gemiddelde zijn. En zeker niet onderscheidend, laat staan uniek. De HPO gebruikt best practices als startpunt en ontwikkelt die vervolgens snel in de richting van de unieke strategie die ze heeft gekozen.

Een berg beklimmen

‘Het gaat niet om de plek waar je bent, maar om de reis zelf, want tijdens de reis werk je aan je ontwikkeling. Bij elke klim worden je vaardigheden beter, zodat je volgende keer een moeilijkere berg aankunt (-).’ (pag. 60)

Het tweede deel van het boek behandelt de stappen die je kunt volgen als je een HPO wilt worden. De auteur gebruikt de metafoor voor het bergbeklimmen, wijst op het belang van het proces en dringt erop aan daarvan steeds weer te leren. Er is – net als voor bergbeklimmers – geen einddoel. Het doel is beter worden en steeds hogere toppen bedwingen.

Stap 1. De start. Schilder een toekomstbeeld.

Helemaal aan het begin creëer je aandacht voor de noodzaak om HPO te gaan worden. Een manier om zulke sense of urgency te bereiken is te berekenen hoeveel de huidige fouten kosten, de opportunity cost. Zo krijg je meer zicht op hoeveel je lage productiviteit, ziekteverzuim, personeelsverloop procesfouten en het herstellen daarvan eigenlijk kosten.

Is er voldoende gevoel van urgentie? Schets dan een aansprekend toekomstbeeld van de HPO. Noem de redenen voor het verandertraject en de voordelen voor iedereen binnen de organisatie. Kies de woorden waarin je dit beschrijft zorgvuldig. Gebruik negatieve connotaties voor het heden en positieve voor de toekomst.

Vervolgens maak je duidelijk wat HPO betekent voor elk organisatieonderdeel en –niveau. Je geeft aan wat gaat er wel en wat niet gaat veranderen en welke strategie je daarbij gaat volgen. Je stelt prioriteiten (maximaal drie projecten) en zorgt voor voldoende middelen om aan die prioriteiten te kunnen werken.

Je stel een sponsor aan voor de HPO-transitie. Dat is één van de topmanagers, die acceptabel is voor de organisatie, gezag heeft en zichtbare inzet kan leveren. Je zoekt HPO-ambassadeurs in de gehele organisatie. Dit zijn de mensen die sterk geloven in HPO als –idee. Je houdt hen gedurende het gehele traject op de hoogte, deel informatie en je zult zien dat ze die zelf verder gaan verspreiden en hun ideeën met je gaan delen.

Stap 2. Voorbereiding. Verzamel de middelen.

De voorbereiding bestaat ten eerste uit het samenstellen van een team van capabele mensen die het voortouw willen nemen in de HPO-transitie. Selecteer hen op basis van hun competenties en met name hun houding ten opzichte van deze verandering. Het team moet vooral ook divers zijn samengesteld. Eén van hen zal als procesmanager verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse leiding van de transitie.

Pas voor de aanpak een mix toe van twee benaderingen:

Gebruik de ervaringsgebaseerde aanpak als de organisatie de kennis in huis heeft, om de juiste aanpak te bepalen;
Gebruik de bereidheidsaanpak, als men weliswaar bereid is te veranderen, maar men daarmee weinig ervaring heeft. Richt je in dit geval vooral gericht op het wegnemen van belemmeringen en al doende leren.

Tenslotte maak je een plan voor de hele transitie. Je maakt de tijdlijn duidelijk en de (kleine) stapjes die je maakt om het resultaat te gaan halen. Neem lopen lopende verandertrajecten in het plan op, als ze in HPO-factoren bijdragen. Betrek medewerkers bij het maken van dit plan en spreek zo het collectieve brein van je organisatie aan.

Houd bij het maken van het transitieplan rekening met de samenhang tussen de vijf HPO-factoren. Ze hangen immers sterk met elkaar samen. Als je aan één of enkele factoren werkt zal dat ook voor de andere tot positieve effecten leiden.

Op welke factor(en) kun je je het best als eerste concentreren? Dat verschilt nogal per sector:

Profitorganisaties doen er goed aan, aan alle vijf tegelijk te werken.
Organisaties in de non-profitsector concentreren zich bij voorkeur eerst op een hoge kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid en langetermijnoriëntatie.

Ook de volgorde waarin je je op de factoren richt verschillen per sector:

In de financiële dienstverlening richt je je het beste achtereenvolgens op de kwaliteit van het management, de langetermijnoriëntatie, continue verbetering en vernieuwing en hoge kwaliteit van medewerkers.
In de gezondheidszorg begin je met continue verbetering en vernieuwing, gevolgd door hoge kwaliteit van management.

Stap 3. Uitvoering: Just do it!

‘Het is niet de vraag of wijzelf de top bereiken, maar hoeveel mensen wij mee kunnen nemen naar die top.’ (pag. 81)

Vervolgens ga je aan de slag. Het is daarbij van belang aan alle HPO-factoren aandacht te besteden. Ze moeten immers alle verbeterd worden en beïnvloeden elkaar onderling.

Door de 80-20 regel toe te passen voorkom je te veel te analyseren. Ervaring is de beste leermeester, dus begin zo snel mogelijk.

Tijdens de uitvoering creëer je een cultuur van dialoog en samenwerking. Je licht de aanpak toe, stelt beslissingen ter discussie en verzamelt ideeën voor verdere verbetering.

Meet regelmatig het transitietempo door medewerkers te ondervragen over het tempo van de verandering en de stabiliteit van hun werk. Pas indien nodig het tempo aan. Dat alles vraagt volgens De Waal ‘een mix van coaching en kordaatheid’. Je toont respect voor medewerkers en hun ideeën, betrekt en informeert hen actief. Maar er worden ook een bepaalde houding verwachten en de resultaten moeten aantonen dat de verandering effect heeft. Die kordaatheid zit dan ook in voorbeeldgedrag, de einddoelen voor ogen houden en op discipline sturen.

Een leidend principe daarbij is dat je niet half mee kunt doen. Je doet helemaal mee of helemaal niet. Er is geen tussenweg.

Stap 4. Aankomst: vier een feestje … en ga door

Over de aankomst in een volgend kamp, is de auteur kort.

Ja, het is van belang de resultaten te vieren.

Maar direct daarna stel je nieuwe transitiedoelen. Je evalueert hoe het proces verliep, formuleert je ambitie voor de volgende HPO-status en bepaalt je nieuwe transitiepad.

Barrières … en hoe die te nemen

De weg naar HPO is lang en gevarieerd. Er zijn tal van hindernissen die je onderweg kunt tegenkomen:

De Waal noemt bijvoorbeeld het repetitive change syndrome. Door te veel initiatieven of het ontbreken van overzicht worden medewerkers cynisch of burnout.
De focus van het transitieproces kan veranderen.
De organisatie wordt overvraagd. Omdat ze nog niet klaar is, er nog andere projecten lopen, het starttempo te hoog is, er geen tijd meer is voor het dagelijkse werk, er te weinig middelen zijn.
Er is onvoldoende duidelijkheid, over de redenen, de persoonlijke voordelen, de nieuwe rollen en/of de beoogde resultaten.
Het verleden wordt niet afgesloten. Oude machtstructuren en traditionele koninkrijkjes verzetten zich en houden de oude situatie in stand.
Systemen worden meer vertrouwd dan mensen.
De organisatie heeft onvoldoende doorzettingsvermogen.
Er wordt onvoldoende ingespeeld op de onbedoelde en ongewenste effecten van de transitie. Ze wordt gebruikt voor eigen doelen, er is erosie van de HPO-doelen of het is niet meer dan een nieuwe verpakking van oude cultuur.

De kans op zulke belemmeringen is al een stuk minder als je begint met HPO-ingangstoets. Ga voordat je begint na of:

HPO een goede zaak is in jouw organisatie,
De organisatie stabiel genoeg is,
De werksituatie voldoende rustig is,
Het moment van aanvang door de medewerkers gedragen wordt,
Er voldoende middelen zijn voor het traject,
Er veranderingsproject lopen die gerelateerd zijn aan HPO,
Er voldoende managementbetrokkenheid is,
Er organisatieleden zijn met voldoende positieve HPO-ervaring,
Er een transitiestrategie is geformuleerd,
De organisatie een open communicatiestructuur heeft.
Kijk naar de onderliggende oorzaken voor elke vraag die je met ‘nee’ beantwoordde.
En kijk hoe je die weg kunt nemen alvorens te starten.

Holistisch, pragmatisch en evidence based.

Maak van je bedrijf een toporganisatie! is een heel goede handleiding om de prestaties van je bedrijf te verbeteren en wel om de volgende drie redenen:

Het is holistisch. HPO gaat over je gehele bedrijf, alle onderdelen en aspecten. Je kunt niet een beetje voor HPO gaan. En al je resultaten zullen er op de lange termijn drastisch door verbeteren. Het vraagt wel dat alle bedrijfsonderdelen, alle medewerkers deel zijn van de transitie.
Het is pragmatisch. De conclusies die de auteur trekt over succesvolle bedrijven zijn duidelijk en spreken aan. De factoren en hun kenmerken zijn gemakkelijk te vertalen naar de situatie binnen elk bedrijf. Met de vier stappen van ‘al doende leren’ kan iedereen uit de voeten, daar ben ik van overtuigd. Als HPO je aanspreekt en aansluit bij je eigen ambitie, kun je met dit boek in de hand vandaag nog aan de slag.
Het is evidence based. HPO is geen persoonlijk managementconcept afkomstig uit de koker van een managementgoeroe. Het is gebaseerd op gedegen wetenschappelijk onderzoek. Onderzoek dat gelijkertijd het effect van veel gebruikte (maar zoals bekend lang niet altijd effectieve) interventies als reorganiseren relativeert.

Bij de combinatie van evidence based èn pragmatisch heb ik nog wel een kanttekening: die combinatie kan nog wel eens lastig zijn. Er is namelijk heel veel wetenschappelijke kennis over management en organisatie, maar die bereikt de praktijk lang niet altijd. Er is een afstand tussen de wetenschappelijke wereld en de practitioners. Die afstand wordt deels in stand gehouden door de vorm van wetenschappelijk publicaties. Die zijn immers vooral gericht op het zichtbaar aansluiten bij bestaande kennis, de gevolgde methode van onderzoek en de resultaten. Naast de theoretische waarde wordt vaak wel iets gezegd over de praktische toepasbaarheid van de nieuwe kennis, maar niet in zo’n vorm dat het ook direct te gebruiken is.

Dit boek geeft aan dat het heel goed mogelijk is die brug te slaan. Het is daarmee een heel goed voorbeeld van kennisvalorisatie.

Andere denkers

Tijdens het lezen van het boek associeerde ik de uitkomsten van De Waals onderzoek vooral met twee andere denkers/onderzoekers over excellente organisaties.

Jim Collins beschreef in Good to Great zijn onderzoek naar bedrijven die het opvallend goed deden in hun markt. Hij vond bij elk van die uitschieters bepaalde overeenkomsten, die ook sterk aan die van De Waal doen denken. Ik noem bijvoorbeeld ‘level 5 leiderschap’ (bescheiden, gedreven, ambitieus, toewijding), ‘de harde feiten onder ogen zien’ en ‘eerst wie dan wat’ (het gaat om goede mensen in je bedrijf).

Good to Great staat in De Waals literatuurlijst en hij noemt Collins ook in de beschrijving van zijn onderzoeksmethode. Door eerst de uitschieters te identificeren en dan pas naar de factoren te kijken, maak je een tweedeling die het identificeren van de onderliggende factoren moeilijker maakt.

Het tweede boek waar ik aan moest denken is The 5th Discipline van Peter Senge. In dit boek las ik ruim twintig jaar geleden voor het eerst verhalen van bedrijven waar het anders ging. Waar werd gezien dat beginnen met aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, teamleren en soms zelfgecreëerde beperkingen in het systeem nodig is om je potentieel werkelijk te benutten.

De Waal verwijst niet naar hem en dat is niet zo gek. Want ‘lerende organisatie’ als concept is vooral beschreven als een verzameling goede cases. En De Waal zocht duidelijk naar manieren om op basis van kwantitatief onderzoek verbanden te leggen.

Heb ik dan niets in dit boek gemist?

Ja toch wel. Want de woorden die de auteur gebruikt zijn toch vooral concepten en daarover schrijven blijft toch een beetje vaag. Zo zegt hij in het voorbeeld van de HPO-diagnose:

‘Om de diagnose om te kunnen zetten in de juiste verbeterfocus, moet ieder verbeterpunt worden geanalyseerd op de mechanismen in de organisatie die dit punt in stand houden. Dit vraagt om tijd en aandacht voor u tot actie overgaat. Goede dialogen over de oorzaak van deze mechanismen binnen de organisatie zijn een essentieel onderdeel van het slagen van dit deel van het HPO-traject.’ (pag. 55)

Dat klinkt als een goed advies. Maar om een goede dialoog te voeren en daar dan die mechanismen in te kunnen zien, kan ik me voorstellen dat je behoeften hebt aan concretere aanwijzingen hoe je dat kunt doen. Dan kan ik me zo maar voorstellen dat een beschrijving van zulke technieken goed kunt gebruiken. Zoals bijv. Het Vijfde discipline praktijkboek allerlei hulpmiddelen bevat die je verder kunnen helpen.

In de tweede plaats beperkt ‘Maak van je bedrijf …’ zich tot concepten op organisatieniveau: doelen en resultaten, houding en gedrag. Het gaat niet in op de onderliggende drivers voor gedrag van managers en medewerkers. En dat is een gemis, omdat je op de weg naar meer HPO worden, blokkades tegenkomt, die je alleen kunt wegnemen als je weet wat de onderliggende oorzaken zijn.

Over welke onderliggende drivers heb ik het dan? Over ons onbewuste gedrag dat leidt tot leiderschapsprestige en dominantie bijvoorbeeld. En over het belang van je fysiek en het begrip van je eigen emoties voor de energie die je als leider uitstraalt en daarmee de interactie die je met je collega’s hebt.

Recent besprak ik twee boeken die veel aan mijn begrip daarvoor hebben bijgedragen. Ik verwijs je hieronder naar mijn boekbesprekingen.

In hun boek Gezag bekijken Mark van Vugt en Max Wildschut leiderschap vanuit het perspectief van de evolutiepsychologie. Dat geeft veel inzicht in de drivers van leiders en volgers.
Lees hier mijn boekbespreking.

Alan Watkins schreef met Coherence een brede multidisciplinaire benadering van persoonlijke factoren die de kwaliteit van leiderschap beïnvloeden.
Lees hier mijn boekbespreking.

Mijn conclusie: een aanrader!

André de Waal deed waardevol onderzoek naar de factoren die bedrijven en maatschappelijke organisaties aantoonbaar en duurzaam beter laten presteren dan andere in hun sector. Hij identificeerde op basis van wetenschappelijke literatuur en eigen onderzoek de vijf factoren die dat succes bepalen. Elke organisatie kan een High Performance Organisatie worden als ze resultaatgericht en ambitieus werkt aan het verbeteren van de gevonden kenmerken volgens vier simpele stappen die je oneindig kunt en moet herhalen.

In ‘Maak van je bedrijf een toporganisatie!’ heeft De Waal zijn theoretische kennis goed vertaald in een praktisch toepasbare methode. Mijn advies is dan ook: als je de ambitie hebt je de prestaties van je organisatie aanmerkelijk te verbeteren, aanschaffen dit boek.

Vervolgens start je de dialoog met je collega’s ga je deze inzichten zelf in je eigen bedrijf toepassen.

Veel plezier onderweg!

Je bestelt Maak van je bedrijf een toporganisatie! van André de Waal hier.

Vond je dit artikel nuttig? Hier vind je een overzicht van al mijn boekbesprekingen.

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.

Maak van je bedrijf een toporganisatie! van André de Waal | Boekbespreking