In een artikel op de website van de Sloan Management Review las ik ‘vijf regels voor de digitale wereld’. Ik heb zelf natuurlijk eerder een soort werkmodel gemaakt, dat ik in mijn achterzak heb als ik naast bestuurders en managers van maatschappelijke instellingen sta die hun organisatie innovatiever willen maken. Dan heb je ook de neiging naar de lijstjes van anderen te kijken.
Wat stond hierop? Vier heel herkenbare factoren en het begrip X-teams. Dat voor mij nog even nieuw was.
Eerst even de vier bekende.
Een nieuw soort leiderschap
Het is een tijd van grote verandering. Mensen hebben dan juist leiderschap nodig. Maar dat alleen is niet genoeg.
Want we willen meer dan vroeger ook van de leider horen wat haar (of zijn) ‘signatuur’ is. Hoe zij haar rol ziet en wat haar beweegt te doen wat ze doet.
De auteur Deborah Ancona geeft terecht aan dat niet elke leider goed is in elk soort leiderschap. Daar open over zijn en samen oplossingen voor vinden werkt productief.
| In hun boek Gezag lichten Mark van Vugt en Max Wildschut toe welke leiderschapsrollen er zijn vanuit evolutiepsychologisch perspectief. Onlangs besprak ik hun boek en vatte de belangrijkste inzichten samen. In dit artikel vind je ook meer over de leiderschapsrollen. |
Leiden is werken met betekenissen
Managers en adviseurs zijn vaak vooral bezig met organisatie, structuur en procedures. En willen zo grip krijgen op het gedrag van mensen, zodat er resultaten gehaald worden.
Die strategie werkt maar gedeeltelijk. Want als mens willen we dingen doen die zin hebben. En als die acties van de baas ons als medewerkers niet helpen, vinden we elkaar bij de koffieautomaat en duiden we zulke maatregelen als visieloos of persoonlijk gewin van de leiding. En verandert er niet zoveel.
Oog hebben voor wat mensen beweegt, medewerkers ruimte geven met nieuwe ideeën te komen en die te realiseren, voelt misschien niet als grip. Maar het werk wordt leuker, de vernieuwing gaat sneller en het levert je als bedrijf op de lange termijn een enorm concurrentievoordeel op.
| Over de aandacht voor betekenis bij organisatieverandering schreef ik eerder dit artikel: Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie. |
Giftig leiderschapsgedrag uitbannen
Bijzonder dat Ancona dit zo uitdrukkelijk noemt. Belangrijk, maar ook bijzonder.
Belangrijk omdat integriteit misschien wel de belangrijkste factor is voor het vertrouwen dat medewerkers in hun leiders hebben. Agressieve, immorele en ongevoelige leiders leiden tot wantrouwen en verlies aan effectiviteit in de teams waarvoor ze verantwoordelijk zijn.
Bijzonder, omdat dit in het onderzoek dat zij kent zo uitdrukkelijk naar voren komt. Zou het komen omdat in de Angelsaksische landen leiderschap hiërarchischer is. En er dus meer ruimte is voor dominantie en het ‘giftige’ gedrag dat daarbij hoort?
| Mark van Vugt en Max Wildschut noemen dit als één van zeven gedragsprincipes voor leiders. ‘Gedraag je. Als leider lig je onder een vergrootglas. Jij krijgt immers prestige en bevoegdheden van een groep, maar daar wil die wel wat voor terug: ze wil dat je eerlijk en betrouwbaar bent in je rol als leider.’ Zo vatte ik dit samen in mijn bespreking van hun boek Gezag. |
Bouw de systemen die dit mogelijk maken
De omgeving waarin we als mensen werken – de systemen, structuren en cultuur – bepaalt de ruimte die we hebben om met ideeën te komen en ze te realiseren.
Zo’n omgeving creëren vraagt leiders die ondernemend zijn en ondersteunend aan hun medewerkers. Ze zijn de architecten van zo’n omgeving waarin innovatie floreert.
Helemaal eens. De context waarin we werken heeft veel meer invloed op ons gedrag dat we denken. Als leider is dus van belang jezelf te zien en te gedragen als contextbouwer. Architect is dan wel een mooie benaming.
| Precies om die reden is in mijn model context de eerste van drie groepen factoren die de snelheid van innoveren bepalen. Een korte toelichting daarop vind je in dit artikel dat ik schreef bij gelegenheid van de introductie van mijn programma voor innovatiecoaching. |
Bouw X-teams
Tot zover heel herkenbare zaken allemaal. Maar Ancona noemt als derde factor X-teams. Een term die ik nog niet eerder gehoord had. de kenmerken vatten wel heel goed de factoren samen die ik ook zelf in het verleden heb ervaren in de teams die succesvol doorbraken realiseerden.
Hoe ontwikkel je succesvolle teams? Zij schrijft: je denkt dan waarschijnlijk als eerste aan duidelijke teamdoelen, een goede rolverdeling, werken aan vertrouwen, aandacht voor persoonlijke relaties en zo. En ja, die zijn ook heel belangrijk.
Maar Ancona noemt ook onderzoek dat een heel andere richting uit wijst. Als er snel ontwikkeld moet worden, heb je ook een heel ander soort team nodig dan de ‘afdelingen’ die we kennen uit de oude wereld.
Waaraan herken je een X-team? Dit zijn de zes kenmerken van snel innoverende X-teams:
- Ze werken intern goed samen, maar hebben vooral verbindingen met kennis, middelen en innovatiepartners buiten de organisatie.
- Ze hebben een rol in het creëren van betekenissen over de ontwikkelingen die gaande zijn en verbinden in die betekenissen mensen van binnen en buiten de organisatie met elkaar.
- Ze doorkruisen de formele structuren om verandering mogelijk te maken.
- Leden van X-teams zijn de ambassadeurs van je organisatie. Ze kijken uit naar talent en middelen.
- Ze houden zelf in de gaten dat ze op het strategische pad blijven en coördineren grotendeels hun eigen werk.
- En ze werken vooral heel flexibel samen, wisselen rollen als er nieuwe uitdagingen zijn en problemen daarom vragen.
| Met X-teams zag ik ook enkele belangrijke parallellen met het onderzoek dat ik zelf heb gedaan naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. In dit artikel beschreef ik de uitkomsten van dat onderzoek. Je vindt er ook de link maar mijn onderzoeksrapport. |
Van alle factoren in de omgeving die de snelheid van innoveren bepalen, is het klimaat in je eigen team één van de meest bepalende.
Met deze kenmerken van X-teams in de hand kun je ook voor jezelf, je eigen team en je eigen organisatie nagaan of je team(s) de kenmerken hebben die nodig zijn in de hedendaagse, snel veranderende wereld.
Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.
Het artikel Five Rules for Leading in a Digital World vind je hier.