‘Gezag’ van Mark van Vugt en Max Wildschut | Boekbespreking

Samenvatting

• Er is een mismatch tussen het ‘natuurlijke leiderschap’ waar de evolutie ons als jager-verzamelaars op heeft voorbereid en wat leiderschap in onze moderne werkorganisaties in de praktijk vaak is.
• Door naar leiderschap te kijken vanuit evolutiepsychologisch perspectief, krijg je inzicht in die mismatch en kun je een betere leidinggevende worden
• Werk je als leidinggevende of ambieer je een leidinggevende functie? Dan ga je heel veel hebben aan de kennis en tips in het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut.

Werk je als leidinggevende dan weet je het: in onze moderne werkorganisaties, krijg je er bij de functie niet automatisch het gezag bij. Dit onderscheid is wezenlijk. En in hun boek Gezag bekijken Mark van Vugt en Max Wildschut juist dit verschil vanuit het perspectief van de evolutiepsychologie.

Hun redenering is als volgt.

Biologische evolutie verloopt veel langzamer dan culturele evolutie. Ons leiderschapsinstinct is feitelijk nog maar toegerust voor een leven als jager-verzamelaar. De moderne werkorganisatie verschilt in veel opzichten sterk van de situatie waarop we evolutionair zijn voorbereid.

Dit levert diverse mismatches op. Anders gezegd: onze instinctieve reactie gebaseerd op natuurlijk leiderschap, werkt niet altijd goed in de moderne context.

Natuurlijk leiderschap

Wat is dat, natuurlijk leiderschap? De auteurs noemen de volgende kenmerken:

Er is alleen leider als dat nodig is. Mensen kunnen heel veel taken immers prima zelfstandig plannen en uitvoeren en houden bovendien van hun autonomie. Wanneer is een leider nodig? Met name als er een coördinatieprobleem is dat het bereiken van het groepsdoel bedreigt.

Leiderschap is flexibel. Er zijn wisselende leiders, afhankelijk van het soort leiding dat nodig is. (Ik kom hier zo nog even op terug.)

De groep kiest zelf de leider op basis van de leiding die zij nodig heeft en welk groepslid in de rol van leider waarde kan toevoegen. Andersom ontstaat er direct weerstand als een leider meer doet dan waarvoor hij is aangesteld of onvoldoende doet wat nodig is.

Er bestaat zoiets als leiderschapsinstinct: mensen voelen aan of een leider waarde toevoegt en integer handelt.

Van dominantiehiërarchie naar prestigehiërarchie

We hebben nog een andere evolutionaire erfenis – één zelfs die verder terug gaat – en dat is dominantie. Dominantie is ook vanuit het perspectief van biologisch evolutie te verklaren.

Groepsvorming is een manier om veiligheid te bereiken door in grotere aantallen samen te leven. Leef je in een groep samen, dan heb je er baat bij dat er zo min mogelijk wordt gevochten. De evolutie heeft hiervoor de dominantiehiërarchie uitgevonden: één dominant individu overheerst alle andere in de groep. (De auteurs gebruiken Bokito als voorbeeld, die als alfaman in een groep gorilla’s absolute onderdanigheid eiste.)

De mens heeft zich vervolgens doorontwikkeld – wij leven niet alleen samen in een groep, maar werken ook echt samen. Wij hebben daardoor en daarvoor een groot sociaal brein ontwikkeld. Eén van de kenmerken daarvan is empathie. We kunnen waarnemen hoe anderen zich voelen en op basis daarvan acties bepalen. En we volgen groepsleden die prestige hebben opgebouwd. De dominantiehiërarchie heeft bij ons plaatsgemaakt voor een prestigehiërarchie.

Maar omdat evolutie voortbouwt op wat er al is, hebben we nog steeds de neiging tot dominantie in ons. Omdat dominantie een bedreiging is voor de samenwerking is er ook een aversie ingebouwd jegens anderen die dominant doen!

Mismatches in de moderne werkorganisatie

De omstandigheden in moderne werkorganisaties zijn nogal anders dan die waarin natuurlijk leiderschap is gevormd:

• In bedrijven en instellingen worden leiders formeel benoemd. En hebben die positie gedurende langere tijd.
• Een managementfunctie omvat vaak onder meer controle en verantwoording – taken die per definitie de autonomie inperken.
• De leider moet alle leiderschapsrollen combineren.
• Een manager wordt in het algemeen aangesteld op basis van een beslissing van het hogere management. En wordt dus niet gekozen door de groep die hij of zij leidt. Hooguit is er enige inspraak voordat die beslissing wordt genomen.
• Bij de positie als leider krijg je macht cadeau. En macht corrumpeert en maakt minder empathisch. Die dominantie kan zover gaan dat over een langere periode de leden van een groep gaandeweg steeds passiever en minder zelfstandig worden.

Zes leiderschapsrollen

De auteurs onderkennen op basis van wetenschappelijk onderzoek zes situaties waarin zes typische leiderschapsrollen passen. Leiders worden door de groep gekozen om in die specifieke situatie optimale waarde te leveren als leider, zolang een leider nodig is (en dus ook niet langer).

• In tijden van crisis, strijd en conflict is een leider nodig die proactief is en niet bang is uitgevallen (de krijger).
• In complexe situaties is teamwerk bepalend voor succes en dit vereist planning en coördinatie (de manager).
• In tijden waarin verandering noodzakelijk is zoek je een leider die niet snel tevreden is met de huidige situatie en steeds opnieuw op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden (de scout).
• Als het belangrijk is strategisch samen te werken met andere partijen, relaties aan te knopen en coalities op te bouwen, voegt een strategisch denkende, extraverte leider die gemakkelijk contact legt waarde toe (de diplomaat).
• Zijn er tegenstellingen en conflicten binnen de groep, dan is een empathische en sociaal intelligente leider nodig die tussen de groepsleden kan mediëren (de arbiter).
• Bij het aanleren van nieuwe vaardigheden – wat van mensen in moderne organisaties continu wordt verwacht – heb je als leider meerwaarde als je expertise hebt en die goed kunt uitleggen, intelligent en verbaal sterk bent en vooral als je voldoening haalt uit de ontwikkeling van anderen (de leraar)

Gedragsprincipes voor leiders

De auteurs hebben het boek opgebouwd vanuit zeven gedragsprincipes die zij leiders (en degene die dat willen worden) meegeven.  

1. Ken je uitdaging. Door te weten hoe mensen zijn geprogrammeerd te leiden en te volgen, begrijp je veel beter welk gedrag je als leider effectiever maakt. Pas je dat toe dan wordt je ook nog eens een stuk gezonder en gelukkiger.

2. Vind je niche. Niemand is even goed in alle leiderschapsrollen. Onderzoek welke rollen jou vooral liggen en zoek een omgeving waarin je vanuit die rollen waarde aan je groep toevoegt.

3. Leef je in. Ga bij alles wat je als leider doet na, hoe het overkomt, of het datgene is wat nodig is en hoe de groepsleden erop reageren. Werkt het niet, stop er dan mee en probeer iets anders.

4. Dien de groep. Als leider ben je er voor de groep. Doe wat nodig is voor de groep, zodat die de groepsresultaten kan behalen. Dat vraagt soms een persoonlijk offer. Breng je dat offer, dan zal het je gezag als leder vergroten (vaak juist als het als een afname van je macht voelt).

5. Ken je moment. Mensen en groepen kunnen prima zelfstandig werken. Leiderschap voegt alleen wat toe als er coördinatieproblemen zijn die het bereiken van gezamenlijke doelen in gevaar brengen. Wees als leider terughoudend met optreden.

6. Gedraag je. Als leider lig je onder een vergrootglas. Jij krijgt immers prestige en bevoegdheden van een groep, maar daar wil die wel wat voor terug: ze wil dat je eerlijk en betrouwbaar bent in je rol als leider.

7. Ontwikkel je. Het maakt je als leider veel effectiever als je steeds blijft leren en je jezelf steeds weer verbetert. Richt je op psychologische kennis en denk vooral wetenschappelijk. Je instinct is namelijk niet altijd te vertrouwen, omdat het voor andere situaties is toegerust. Je kun ook heel veel leren van rolmodellen en van feedback uit de groep.

De context voor leiderschap veranderen

Ben je zelf leidinggevende in een grote organisatie, dan voelt het misschien dat je weinig aan de context kunt doen. Richt je dan op je eigen groep met de kennis uit dit boek. Dat zal al een groot verschil maken. In werkplezier. En in effectiviteit. Voor jou en voor je groep.

Heb je een hogere managementfunctie, dan ligt dat anders. Als bestuurder of directeur kun je op diverse manier het natuurlijk leiderschap in jouw organisatie stimuleren:

• Je kunt leiderschap flexibel maken en leiderschapsrollen tijdelijk invullen op basis van wat nodig is en wie de rol op dat moment het beste kan invullen.
• Je kunt leiderschap democratisch maken door groepen zelf te laten bepalen wanneer leiderschap nodig is, welk leiderschap dat moet zijn en welke collega het beste leider kan zijn. (Dit vereist wel dat medewerkers betrokken zijn en zich identificeren met de organisatiedoelen.)
• Je kunt leiderschap ontwikkelen door mensen met leiderschapskwaliteiten kennis, rolmodellen en feedback aan te bieden.
• Je kunt uitdrukkelijker en transparanter leiders op hun waarde (laten) beoordelen.
• Een heel belangrijk signaal is ‘schoften eruit te gooien’.
• Je kunt carrière loskoppelen van hiërarchie en zo experts op een vakgebied even veel prestige geven als leidinggevenden. Het effect van een goede manager wordt namelijk instinctief overschat. Experts hebben overigens vaak de rol van ‘scout’ of ‘leraar’.
• Je kunt de afstand verkleinen tussen leiders en ondergeschikten. Door dezelfde dingen te doen en op dezelfde plek te werken (en te parkeren, bijvoorbeeld).
• Het is beter om leiders niet te ontlasten en verschillen die er zijn moeten voor het gevoel eerlijk blijven. Leiders die op een natuurlijke manier hun rol invullen, verdienen vervolgens prestige.

Essentiële kennis voor alle leiders

Gezag is één van de beste leiderschapsboeken die ik heb gelezen en een must voor iedereen die een rol als leider vervult of ambieert. De kracht van het boek is dat het stevig gefundeerd is in de wetenschap. Het is evidence based vanuit de overtuiging: ‘er is niets zo praktisch als een goede theorie’.

Daardoor blijft het niet bij waarneembaar gedrag en de daarop gebaseerde beschrijvende concepten van leiderschap (zoals het onderscheid tussen transactioneel en transformerend leiderschap). Integendeel, de auteurs zoeken naar de onderliggende drivers daarvan en juist die geven het inzicht wat je als leider verder helpt. Het boek blijft dus ook weg van meer morele en daardoor subjectieve leiderschapstheorieën. Ze noemen die wel (bijvoorbeeld dienend en coachend leiderschap), maar zetten die vervolgens welwillend in een evolutiepsychologisch licht.

Door de kennis die ze aanbieden (en de sterke argumentatie waarmee ze die kracht bij zetten), bieden de auteurs je concrete adviezen waarmee je het leiderschap in organisaties kunt verbeteren (dat van jezelf en dat van anderen). Ze waarschuwen je voor je eigen irrationaliteit in dezen, voor je eigen instinct. Dat evolutionair is ingebakken en je goed voor de gek kan houden.

Enige hulp krijg je misschien van de reflectievragen die zijn opgenomen. Je kunt ook gebruik maken van vragenlijsten op internet, die ook gebruikt worden bij wetenschappelijk onderzoek.

——

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.